【今日話題】軟件項(xiàng)目失控的原因？

yzwdli 2014-12-16

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項(xiàng)目失控的原因？

據(jù)統(tǒng)計(jì)，80％以上的項(xiàng)目都是不成功的，更有30％的軟件項(xiàng)目由于失控被取消。當(dāng)然或許在我們實(shí)際工作中，好像自己做的每一個(gè)項(xiàng)目都交付客戶(hù)使用了，那么是否交付給客戶(hù)使用了的項(xiàng)目就是一個(gè)成功的項(xiàng)目呢？你交付的這些項(xiàng)目是否出現(xiàn)了成本超支，或者是進(jìn)度延誤等等情況呢？

項(xiàng)目在一開(kāi)始總是順風(fēng)順?biāo)?，大家齊心協(xié)力，但是隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問(wèn)題，客戶(hù)需求越來(lái)越多，變更越來(lái)越頻繁，資源越來(lái)越緊張等等問(wèn)題層出不窮，風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越難以把控，項(xiàng)目漸漸失控，那么造成項(xiàng)目失控的原因是什么呢？大家都來(lái)說(shuō)說(shuō)吧，只要你認(rèn)為的原因都可以說(shuō)說(shuō)哦

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信管考友

發(fā)表于2014-12-17

來(lái)自天津市聯(lián)通考友

項(xiàng)目失控的九大原因

1.目標(biāo)不明，范圍不清。
目標(biāo)不明、范圍不清的項(xiàng)目永遠(yuǎn)都不可能實(shí)施成功。所以項(xiàng)目一開(kāi)始就應(yīng)該把目標(biāo)和范圍界定清楚，否則就不宜開(kāi)始實(shí)施。假如不知道項(xiàng)目要達(dá)成什么目標(biāo)，那最好的辦法是索性不干，等目標(biāo)明確了再干。如實(shí)施的軟件到底包括哪些功能模塊？覆蓋到哪些部分和用戶(hù)？治理層需要哪些報(bào)表和信息？這些題目都是范圍界定的題目。
目標(biāo)不明、范圍不清在很多人看來(lái)是很滑稽的題目，甚至?xí)?wèn)，目標(biāo)都沒(méi)想清楚為什么還要上？這應(yīng)該是IT項(xiàng)目比較突出的題目，由于IT項(xiàng)目是無(wú)形的，很多時(shí)候客戶(hù)的需求是朦朧的。比如客戶(hù)看到或聽(tīng)說(shuō)沃爾瑪?shù)男畔⒒芎茫茉谝恍r(shí)內(nèi)實(shí)現(xiàn)全球近四千家分店的盤(pán)點(diǎn)，自己也心向往之，想借助信息化達(dá)到這種目的，這就是他的業(yè)務(wù)需求。但這個(gè)目標(biāo)太大、太不確定，然而你要讓客戶(hù)把他的需求表達(dá)得更具體一點(diǎn)也很困難，他甚至說(shuō)不出具體需要哪些功能模塊。客戶(hù)往往不能明確表達(dá)他的需求是信息化項(xiàng)目最大的特點(diǎn)和難點(diǎn)，所以供給商要不斷探索、引導(dǎo)、激發(fā)客戶(hù)的需求。
情形經(jīng)常是這樣的，在項(xiàng)目剛開(kāi)始的時(shí)候目標(biāo)和范圍都是有的，只不過(guò)這時(shí)目標(biāo)和范圍由于客戶(hù)對(duì)ERP的理解不到位而具有不確定性和局限性。有些時(shí)候，實(shí)施方的實(shí)施顧問(wèn)試圖修正客戶(hù)理解的這種具有不確定性和局限性的需求，卻由于客戶(hù)那種防范供給商投機(jī)取巧的心理而拒盡接受實(shí)施顧問(wèn)的建議。但隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，客戶(hù)在實(shí)施的過(guò)程中有了對(duì)ERP的全面體驗(yàn)和直接的感受，他的需求才真正得到激發(fā)。于是，就強(qiáng)烈要求范圍變更和目標(biāo)再定義，在原來(lái)范圍的基礎(chǔ)上增加很多功能，范圍不斷擴(kuò)大。而且，往往以客戶(hù)就是上帝的有利地位逼迫供給商無(wú)條件答應(yīng)，甚至工期還不能拖延。這就造成一個(gè)很大的矛盾，范圍擴(kuò)大，甚至目標(biāo)改變，而投資不能追加，工期不能拖延，這樣的項(xiàng)目不失控才怪。很多IT項(xiàng)目失敗就是由于陷進(jìn)了這個(gè)需求的怪圈。
應(yīng)該從三個(gè)方面進(jìn)手來(lái)化解這個(gè)矛盾。
首先，客戶(hù)要在簽約前盡可能深進(jìn)了解供給商以及軟件的功能，甚至多考察一些案例，我曾經(jīng)提出過(guò)項(xiàng)目選型的“五實(shí)”模型(實(shí)力、實(shí)例、實(shí)際、實(shí)踐和實(shí)施)。事前多了解一些，定位就更精準(zhǔn)一些。
其次，實(shí)施方的顧問(wèn)還要作出努力，盡量引導(dǎo)客戶(hù)的需求，甚至激發(fā)客戶(hù)的需求，尤其是核心需求。這就像蓋屋子必須要有洗手間一樣，不管客戶(hù)有沒(méi)有明確提出，有洗手間都是核心需求，客戶(hù)沒(méi)有提出，顧問(wèn)就要引導(dǎo)。有的顧問(wèn)為了減少工作，對(duì)客戶(hù)沒(méi)有明確提出的核心需求也裝聾作啞，敷衍搪塞。殊不知，這種需求早晚是要實(shí)現(xiàn)的，等到客戶(hù)省悟過(guò)來(lái)再往實(shí)現(xiàn)，就會(huì)造成很大的被動(dòng)。
第三，就是雙方都要作出努力，范圍是項(xiàng)目的自變量，投資、工期是因變量。范圍改變，投資和工期不改變是違反客觀規(guī)律的自欺欺人的做法。所以，范圍和目標(biāo)的小范圍變更是難免的，題目是和這種變更相配套的投資追加、工期延長(zhǎng)也需要跟上，這需要雙方都作出讓步，共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這一點(diǎn)很多客戶(hù)不理解，誤以為強(qiáng)壓供給商實(shí)現(xiàn)額外的需求是一種勝利，遺憾的是，使用這種手段的結(jié)果往往會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗并造成巨大損失，ISO9000標(biāo)準(zhǔn)中提出的八大質(zhì)量治理原則很重要的一條就是與供給方互利的原則。有人講，把ERP賣(mài)貴了是欺騙客戶(hù)，把ERP賣(mài)便宜是更陰險(xiǎn)、更潛伏的欺騙客戶(hù)。由于，當(dāng)供給商的收益不足以支撐他實(shí)施好該項(xiàng)目應(yīng)有的投進(jìn)時(shí)，就會(huì)徒增項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)。
2.實(shí)施策略錯(cuò)誤
實(shí)施策略的失誤是一種方法論上的錯(cuò)誤，常見(jiàn)的有以下幾種類(lèi)型。
貪大責(zé)備：總想一步到位，攤子展得太大，顧此失彼，結(jié)果到不了位。
先難后易：沒(méi)有采納先易后難、循序漸進(jìn)的原則，一上來(lái)就打攻堅(jiān)戰(zhàn)。比如有人選擇先實(shí)施BOM，覺(jué)得這是最關(guān)鍵的。但題目是，實(shí)施BOM所需要的很多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是要從其他模塊中來(lái)，這些基礎(chǔ)模塊不到位，實(shí)施BOM就很困難，所以還要遵循ERP123的原則，退回到基礎(chǔ)的進(jìn)銷(xiāo)存治理。假如一上來(lái)就試圖解決困難，就會(huì)碰釘子，受打擊，進(jìn)而喪失了信心，沒(méi)積累到經(jīng)驗(yàn)反倒積累了教訓(xùn)，這種慘痛的教訓(xùn)會(huì)讓你害怕ERP，闊別ERP。
缺乏統(tǒng)籌：工作安排缺乏統(tǒng)籌，前后銜接有題目。有的項(xiàng)目做了一半進(jìn)行不下往了，原因是前一道更緊急的工序沒(méi)做完，后面只能停工等待了。這種缺乏統(tǒng)籌安排的策略失誤也經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致一個(gè)項(xiàng)目的失控，至少也會(huì)導(dǎo)致工期的拖延。
估計(jì)的錯(cuò)誤：對(duì)項(xiàng)目工作量估算不足，沒(méi)有留有余地，經(jīng)不起節(jié)外生枝，某一環(huán)節(jié)耽誤引起連鎖反應(yīng)，延誤整個(gè)工期。
盲目趕工：快并不總比慢好。我非常反感有一些項(xiàng)目盲目趕進(jìn)度，應(yīng)付上級(jí)檢查的做法。這些項(xiàng)目后墻不倒，一定要趕到某一天驗(yàn)收，所以就盲目地趕工。有時(shí)候慢反而把握大一點(diǎn)，一味地追求速度，難免會(huì)由于速度而忽視質(zhì)量。然而，欲速則不達(dá)，等發(fā)現(xiàn)質(zhì)量題目的時(shí)候再返回來(lái)，就會(huì)造成項(xiàng)目失控。
3.過(guò)程監(jiān)控不力
有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把一把手工程做成大撒手工程、交鑰匙工程。他們想：反正我又不懂，就交給懂的人往干，到時(shí)候你給我一個(gè)結(jié)果就行了。這種大撒手的做法實(shí)際上是一種不負(fù)責(zé)任的授權(quán)，是項(xiàng)目治理的大忌。由于從項(xiàng)目開(kāi)始到產(chǎn)生結(jié)果是一個(gè)很長(zhǎng)的中間過(guò)程，這過(guò)程中有太多的岔道和歧路，所以，過(guò)程監(jiān)控的作用就是及時(shí)把項(xiàng)目從岔道和歧路上拽回來(lái)，使其重新走向正軌。假如缺乏這個(gè)環(huán)節(jié)，那么，當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目走向歧途的時(shí)候就為時(shí)已晚，無(wú)能為力了，項(xiàng)目已經(jīng)陷進(jìn)失控狀態(tài)。
所以，企業(yè)高層對(duì)項(xiàng)目階段性的評(píng)審非常重要。高層哪怕對(duì)ERP不懂，也要經(jīng)常過(guò)問(wèn)。同樣，項(xiàng)目組也要階段性地主動(dòng)向高層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r，讓他們了解每一步，知其然，也知其所以然。假如高層不知其所以然，他們就可能是一個(gè)定時(shí)炸彈，不知道哪天可能會(huì)由于項(xiàng)目結(jié)果與其所預(yù)期的強(qiáng)烈反差而暴跳如雷，拍案而起。
過(guò)程評(píng)審是最常見(jiàn)的過(guò)程監(jiān)控手段，目的是階段性地檢查項(xiàng)目是不是偏離了目標(biāo)，過(guò)程的中間結(jié)果和預(yù)期有什么差異，假如出現(xiàn)差異需要通過(guò)什么樣的手段來(lái)糾正和彌補(bǔ)。由于IT項(xiàng)目的中間結(jié)果是無(wú)形的，所以只有具備專(zhuān)業(yè)知識(shí)的專(zhuān)家才能對(duì)中間結(jié)果給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)，這就給階段評(píng)審帶來(lái)一定的難度。
階段評(píng)審不力的后遺癥就是輕易把錯(cuò)誤的東西投進(jìn)復(fù)制。一旦錯(cuò)誤的方案被實(shí)施發(fā)布，再修復(fù)的代價(jià)就會(huì)很高。一個(gè)有潛伏題目的東西，你復(fù)制得越多，潛伏的危險(xiǎn)就越多，糾正或修復(fù)的本錢(qián)就越大。微軟的Windows設(shè)計(jì)缺陷導(dǎo)致沖擊波病毒，為修復(fù)這個(gè)缺陷，微軟要付出很大的代價(jià)。經(jīng)常看到某款汽車(chē)因設(shè)計(jì)缺陷被廠家招回，這個(gè)招回的本錢(qián)也是高得驚人的。所以，把有缺陷的方案投進(jìn)復(fù)制，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的運(yùn)行處于不可控的發(fā)散狀態(tài)，是非常危險(xiǎn)的。
4.逃避題目，鴕鳥(niǎo)戰(zhàn)術(shù)
鴕鳥(niǎo)戰(zhàn)術(shù)我也夸大過(guò)多次，項(xiàng)目成員或項(xiàng)目經(jīng)理由于擔(dān)心受批評(píng)或責(zé)難，就把題目躲著掖著，等到實(shí)在兜不住的時(shí)候爆發(fā)出來(lái)，就錯(cuò)過(guò)了解決題目的最好時(shí)機(jī)，甚至造成了不可挽回的損失，嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失控。有很多項(xiàng)目經(jīng)理采取相安無(wú)事、和稀泥的綏靖政策，過(guò)分講求和諧，總在粉飾一團(tuán)和氣的太平景象。對(duì)項(xiàng)目中暴露出來(lái)的題目，由于怕得罪人、怕受指責(zé)而視而不見(jiàn)，使得題目如雪球般越滾越大，越積累越嚴(yán)重，到了爆發(fā)的時(shí)候就一發(fā)不可收拾。
比如，項(xiàng)目進(jìn)行的關(guān)鍵時(shí)刻需要高層領(lǐng)導(dǎo)出面推動(dòng)或作出決策，項(xiàng)目經(jīng)理總是找不到領(lǐng)導(dǎo)，或者怕耽誤領(lǐng)導(dǎo)更重要的工作，把事情一拖再拖，使得整個(gè)項(xiàng)目組處于低效率的待命狀態(tài)，使項(xiàng)目推動(dòng)不力。所以，有題目及時(shí)暴露，有矛盾及時(shí)化解，敢于直面困難，迎難而上是項(xiàng)目經(jīng)理必備的品質(zhì)。
5.畏懼變革
我說(shuō)過(guò)，ERP項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)常伴隨著企業(yè)的治理變革。害怕變革是人的共性，從心理學(xué)的角度講，人們對(duì)自己所不熟悉的領(lǐng)域天生存在一種防御心理和畏懼心理。這種心理就使得一些人在ERP實(shí)施過(guò)程中縮手縮腳、躑躅不前。常見(jiàn)的表現(xiàn)有以下幾種。
經(jīng)驗(yàn)主義：一味地讓產(chǎn)品適應(yīng)企業(yè)，甚至完全定制。舉一個(gè)例子，我曾經(jīng)參與過(guò)一個(gè)實(shí)施用友EHR的項(xiàng)目，在上系統(tǒng)前，他們的考勤治理是每個(gè)月要把所有人的出勤情況打一張表，然后各業(yè)務(wù)部分經(jīng)理在表上簽字，最后依據(jù)這張表核算工資。
上了EHR之后，每個(gè)人的每次外出都要在EHR系統(tǒng)中走電子流審批，審批之后就會(huì)在電腦里形成記錄，這樣月底領(lǐng)導(dǎo)在表上簽字的環(huán)節(jié)就可以省略了。由于所有的請(qǐng)假、外出都逐一經(jīng)過(guò)了電子流審批，月底打印出來(lái)就行了?？蛇@么一來(lái)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)接受不了，他必須要產(chǎn)品客戶(hù)化，開(kāi)發(fā)一個(gè)能讓他簽字的考勤表，他簽完字才算有效，要不，你這產(chǎn)品就不適合我們企業(yè)。后來(lái)，我給他解釋說(shuō)，每一次考勤事件的發(fā)生，都經(jīng)過(guò)了你的審批，這最后的結(jié)果無(wú)非就是每一筆審批過(guò)的記錄匯總，你為什么還要再簽字呢？他恍然大悟。這就是經(jīng)驗(yàn)主義，由于企業(yè)在上ERP之前一直是這么運(yùn)作的，對(duì)ERP有一個(gè)適應(yīng)過(guò)程，客戶(hù)要根據(jù)需要變革以前的制度。就像陳啟申先生講的：習(xí)以為常的事情不一定是公道的事情。事實(shí)上，企業(yè)很多環(huán)節(jié)在信息化以后是可以改變和優(yōu)化的，而且跟手工處理相比，也不失嚴(yán)謹(jǐn)性，還更加快捷。
打退堂鼓：受一點(diǎn)挫折，就懷疑產(chǎn)品分歧適，把責(zé)任全部推托到軟件身上，說(shuō)軟件不好用是掩飾自己不努力學(xué)習(xí)、打心里排斥ERP的最好借口。操縱職員以此為借口給自己不上ERP找臺(tái)階下，而這個(gè)臺(tái)階是輕易不能下的，由于這是一種錯(cuò)誤的回因，以為ERP產(chǎn)品分歧適，換一個(gè)供給商的產(chǎn)品還是分歧適，題目的本質(zhì)在于畏懼變革。
守舊的企業(yè)文化：一些企業(yè)文化過(guò)于守舊，也會(huì)影響ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施。接受新事物的態(tài)度和能力是相輔相成的，態(tài)度端正，能力早晚會(huì)鍛煉出來(lái)，態(tài)度不端正，自然不會(huì)投進(jìn)時(shí)間鍛煉，也就談不上能力提不進(jìn)步了。用戶(hù)缺乏創(chuàng)新精神，接受新事物阻力很大，失敗的風(fēng)險(xiǎn)也很大。
6.組織不實(shí)，紀(jì)律渙散
項(xiàng)目的實(shí)施一定要有組織保障，有兩個(gè)因素會(huì)使得ERP實(shí)施項(xiàng)目很輕易造成組織不實(shí)和紀(jì)律渙散。一方面，項(xiàng)目組是跨組織的，企業(yè)方和實(shí)施方之間的約束關(guān)系是較疏松的合作關(guān)系，誰(shuí)也不好命令誰(shuí)；另一方面，項(xiàng)目實(shí)施是階段性、一次性的任務(wù)，不管是企業(yè)方還是實(shí)施方的成員都是兼職參與項(xiàng)目，他們本身還有其他的工作在做。
造成組織不實(shí)的主要因素如下。
用人不當(dāng)：所托非人。假如項(xiàng)目經(jīng)理不具備應(yīng)有的素質(zhì)，就很輕易出現(xiàn)整個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)把握不住要領(lǐng)，工作落不到實(shí)處，或逃避責(zé)任等情況；關(guān)鍵用戶(hù)不熟悉業(yè)務(wù)也可能影響調(diào)研、方案和后期維護(hù)；實(shí)施顧問(wèn)對(duì)產(chǎn)品的把握程度或?qū)ζ髽I(yè)的理解程度會(huì)影響方案的質(zhì)量；等等。
人手不足：人人都負(fù)責(zé)，人人都不負(fù)責(zé)。有時(shí)候看起來(lái)人挺多，但實(shí)際上很多人是靠不住的。既然大家都是兼職做項(xiàng)目，每個(gè)人都很輕易忙自己的事情，那么項(xiàng)目就落不到實(shí)處，工作沒(méi)有執(zhí)行力度，項(xiàng)目經(jīng)理就只能坐等時(shí)間一天天流失，等著有一天老板的拍桌子臭罵。
其他資源如硬件、網(wǎng)絡(luò)等障礙：比如硬件遲遲不能到位，缺乏最基本的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等。這實(shí)際上也是組織方面的原因。
組織紀(jì)律渙散會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失控。沒(méi)有組織紀(jì)律的項(xiàng)目組是一群烏合之眾，尤其是這種跨組織的、多數(shù)人兼職參與的項(xiàng)目，假如沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)有力的組織紀(jì)律保障，整個(gè)項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)就非常大。舉例來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目組沒(méi)有一個(gè)嚴(yán)厲的紀(jì)律來(lái)保證執(zhí)行力，每一個(gè)人對(duì)項(xiàng)目的承諾不能按時(shí)兌現(xiàn)，每次例會(huì)，大家都不能按時(shí)完成上周的工作。這時(shí)，假如項(xiàng)目經(jīng)理仍沒(méi)有措施，一味采用鴕鳥(niǎo)戰(zhàn)術(shù)，這種不及時(shí)完成任務(wù)也無(wú)所謂的作風(fēng)將形成一種文化。一旦項(xiàng)目組里存在這樣一種文化，項(xiàng)目的執(zhí)行力就會(huì)大打折扣，可以預(yù)見(jiàn)，項(xiàng)目幾乎處于半失控狀態(tài)。
7.數(shù)據(jù)錯(cuò)誤
數(shù)據(jù)錯(cuò)誤對(duì)項(xiàng)目的影響是在項(xiàng)目前期不易覺(jué)察的，等到題目爆發(fā)的時(shí)候又經(jīng)常使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)措手不及。信息系統(tǒng)就是把快捷網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和現(xiàn)代化的治理手段結(jié)合起來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管控和各塊業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，從而進(jìn)步企業(yè)業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。但是有一點(diǎn)盡對(duì)不能忽視，這種網(wǎng)絡(luò)技術(shù)也同時(shí)能夠使錯(cuò)誤的信息被迅速傳播，假如企業(yè)以錯(cuò)誤信息為依據(jù)所作出的決策也必然是錯(cuò)誤的。正如陳啟申先生所講：垃圾數(shù)據(jù)得出的結(jié)論也是垃圾，數(shù)據(jù)錯(cuò)誤可能使得企業(yè)因上ERP系統(tǒng)而犯更大的錯(cuò)誤，蒙受更大的損失。
在ERP系統(tǒng)中，一旦出現(xiàn)賬實(shí)不符，ERP就變成了數(shù)字游戲，一點(diǎn)應(yīng)用的價(jià)值都沒(méi)有。而且，一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤，要找原因就像大海撈針一樣，非常困難，你會(huì)發(fā)現(xiàn)找數(shù)據(jù)錯(cuò)誤的時(shí)間比整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的時(shí)間還要長(zhǎng)，投進(jìn)的精力還要大。假如項(xiàng)目陷進(jìn)不斷整理與核對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的漩渦中，正常的進(jìn)度安排就會(huì)受到很大的影響。我見(jiàn)過(guò)一個(gè)企業(yè)把他們的BOM清單理過(guò)七遍，試想，面對(duì)幾十種產(chǎn)品和幾十年的數(shù)據(jù)資料，整理七遍的工作量有多大？所要投進(jìn)的工作量和時(shí)間足以把一個(gè)項(xiàng)目組搞崩潰。所以，數(shù)據(jù)正確非常重要。
數(shù)據(jù)錯(cuò)誤所造成的返工與核查在項(xiàng)目實(shí)施中是一項(xiàng)預(yù)料之外的工作。所以，項(xiàng)目組一定要嚴(yán)密組織、嚴(yán)格要求，爭(zhēng)取一次性把數(shù)據(jù)整理好。
8.內(nèi)部斗爭(zhēng)
內(nèi)部權(quán)力斗爭(zhēng)有時(shí)候?qū)RP實(shí)施項(xiàng)目的影響是致命的。由于ERP實(shí)施過(guò)程不可避免地涉及權(quán)力再分配，透明化的治理也有可能觸動(dòng)一些人的既得利益。于是，很多企業(yè)通常會(huì)借助ERP項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行內(nèi)部治理的變革和權(quán)力的再分配，這一點(diǎn)往往是企業(yè)高管層希看看到的效果，同時(shí)也是需要慎之又慎的工作。
在這個(gè)過(guò)程中，往往會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目組成員都不?？纯吹?、也不能控制的情景，甚至把雙方的項(xiàng)目經(jīng)理都逼到進(jìn)退兩難、不知所措的境地。更嚴(yán)重的是借題發(fā)揮，借ERP來(lái)搞內(nèi)部斗爭(zhēng)，這也是不好的現(xiàn)象。
9.外部風(fēng)險(xiǎn)
外部風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)候是不可抗力，影響項(xiàng)目的因素有政治的、社會(huì)的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的等諸多方面的因素，有些情況的發(fā)生甚至意味著項(xiàng)目叫停。比如說(shuō)，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，出現(xiàn)企業(yè)被另外一個(gè)財(cái)團(tuán)收購(gòu)的情形。在新的形勢(shì)下，控股的財(cái)團(tuán)在治理上可能有新的要求，或者迫使企業(yè)上另外一套軟件。還有，由于政策等外界因素的影響，一些原本政府支持的項(xiàng)目資金不能到位，導(dǎo)致項(xiàng)目難以為繼。