項目是一個特殊的將被完成的有限任務，它是在一定時間內，滿足一系列特定目標的多項工作的總稱。由此可見，任何項目都必定有一個范圍。項目范圍即為使客戶滿意而必須做的所有工作，它包括項目的最終產品或服務以及實現(xiàn)該產品或服務所需要做的各項具體工作。范圍管理就是為了成功地實現(xiàn)項目的目標，規(guī)定或控制哪些是項目應該做的，哪些是不應該做的。簡單地說，就是“做什么、怎么做、做到什么程度”。
　　
　　企業(yè)的活力和核心競爭力最終需要通過產品（項目的可交付物）來體現(xiàn)，因此，項目對任何組織（企業(yè)）的成功都是至關重要的。范圍管理是項目成功的基礎和重要因素。如果不能科學地、合理地界定項目的范圍，那么項目就無法啟動，無法按項目進行管理，意外的變更將會隨時發(fā)生，項目也會因此而受影響，造成窩工、返工、費用上升甚至不能完成等一系列的問題。
　　
　　項目范圍管理的核心任務就是控制項目范圍的變更。目前，項目在實施過程中由于受到內外多種因素的影響，使得項目范圍的變更已經不可避免，也無法避免。所以，控制變更的關鍵在于如何規(guī)范變更的標準、程序，把范圍變更對項目造成的影響降到最低。降低范圍變更，可以從三個方面努力：一是準確定位項目需求，找到足夠多的需要做的工作；二是科學定義項目范圍，把不必要做的工作刪掉；三是有效控制范圍變更，保證所做的工作都是為了實現(xiàn)項目目標。

　　一、準確定位項目需求

　　不論什么項目，最重要的階段都是進行需求分析，搞明白真正的需求是什么。項目的需求指的是用戶真正需要什么，而不是供應商假設用戶需要什么和供應商能夠供應什么。所以，對需求的準確定位就是要按照用戶的要求，對目標系統(tǒng)提出完整、準確、清晰、具體的要求。

　　準確定位需求對于一個項目的成功來說非常重要，如果需求分析做得不好，沒有一個好的定位，那么就會造成需求不斷變更，從而影響進度、費用控制，嚴重時會導致項目失敗。但我們往往由于對需求階段的重要性認識不足，從而使得需求調研不細致、需求分析不到位、控制變更能力弱，主要表現(xiàn)為：

　　1、項目定位不準。

    項目一般都是由于一個或多個需要才啟動的，但是項目團隊在大多數(shù)情況下對于項目了解和理解得太少，對項目的背景在廣度和深度兩方面的“發(fā)掘”不夠，對于“企業(yè)或發(fā)起人”需要的認識不足、把握不準，從而導致了項目的定位不準。

　　2、需求基線不合理。

    用戶無法提出完整、詳細的需求，或者用戶認為已經很明確地表達了自己的要求，但實際上項目團隊成員并不能按照用戶所想象的那樣去理解他們的需求，從而導致需求不足；用戶或組織對于項目的期望值過高，或希望在短時間內看到效果，但由于技術或資源的限制卻常常滿足不了要求，進而導致需求過度。

　　3、需求變更太多。

    在進行需求分析時，項目團隊成員與客戶溝通交流不夠或者項目團隊成員理解有誤、用戶自身的原因、項目周期過長、環(huán)境的變化等，都有可能導致項目范圍的變更。

　　針對以上三點問題，在對需求進行定位時應當注意：

　　1、熟悉背景，加強溝通。項目管理最終是為了讓所有“利益相關者”都滿意，因此，在對需求進行分析和定位時，不但要考慮用戶的需求，也要考慮項目發(fā)起人（投資人）和企業(yè)的利益。要通過與項目所有“利益相關者”廣泛、深入的溝通，領會“發(fā)起人”的真正意圖、明確企業(yè)的具體要求、找到用戶需求的關鍵點，將三者統(tǒng)一起來（平衡點），或者至少要在關鍵的問題上達到一致。

　　2、需求分析合理化。對于項目需求輕重緩急的判斷和決策體現(xiàn)項目團隊的智慧，因此，在進行需求分析和定位時要挑選那些懂管理、精業(yè)務、會技術的多棲人才參加，并對他們以及其他需要參加的人員進行培訓，增加他們對重要性的認識、準確描述需求的能力和溝通與交流的能力，增強相互配合的意識；此后，就可以按照需求的重要性和緊迫性進行優(yōu)先級排序，對需求進行主動管理，尋找優(yōu)先滿足高優(yōu)先級的方案，以確保項目整體功能的實現(xiàn)。

　　3、需求分析規(guī)范化。項目的需求分析和定位，可以按以下步驟實施：①熟悉背景；②調研分析；③編寫說明書；④進行需求評審，如果通過則進入第五步，如果不能通過則返回到第二步；⑤簽定需求協(xié)議。

　　二、科學定義項目范圍

　　科學定義項目范圍，就是說要對項目的范圍進行“百分之百”（下一層次的分解必須能夠百分之百地表示上一層分解元所包含的工作）的描述，也即是要把項目做什么、怎么做、做到什么程度都“百分之百”地搞清楚。

　　定義項目工作范圍的方法主要有三種，即工作分解結構（WBS）、產品分解結構（PBS）和工作關系表。工作分解結構是最常用的方法和工具，也是最有價值的工具之一，在利用WBS進行分解時應當注意以下三點：

　　1、牢固樹立四種觀念

　　樹立“可計劃量”概念。能夠作為WBS分解元、進入項目計劃圖的信息即為“可計劃量”，它是項目的精華和“龍骨”。項目進行過程中，團隊運轉、人際關系、協(xié)調方式、溝通技巧和風險管理等方面是不可能計劃的，是無法放進WBS的，是“非計劃量”，對這部分也不能置之不管。

　　重視“邊界問題”。明確范圍是WBS、實施計劃（共同認可的“基線計劃”）和對各種邊界（組織邊界、技術邊界、人際邊界、幾何邊界、物理邊界）的認可。無論是哪種類型的項目，范圍的管理都是動態(tài)的，存在著模糊邊界、交涉邊界和搭接邊界的問題，所以要重視對邊界問題的處理。

　　項目工作的范圍是無形的又是可控的。對范圍的限制主要來自三個方面：成本預算、計劃時間和質量標準。不同的項目要求不同，但沒有在這三個方面都不受約束的項目，因此，對工作的分解要符合限制條件的要求。

　　按分解的規(guī)律去辦。WBS是工作邏輯的有機體，不是“領導”認為怎樣就會怎樣；不同類型的項目分解，有著不同的要求，因此，要按照項目自身的規(guī)律去辦，擺脫“工程技術項目”模式的影響；項目的范圍是經常變化的，是一個從不確定到確定，再到不確定的循環(huán)往復的過程，因此，WBS也要隨之更新。

　　2、規(guī)范工作分解流程

　　1）由項目經理召集團隊核心組員和各部門相關人員，其他有經驗或專長的人員也可以參加；

　　2）確定項目的特性和類型（產品類項目、服務型項目和結果型項目）；

　　3）確定工作分解的標準，主要包括分解時所采用的WBS的類型、分解的方法、原則和層次等內容；項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

　　4）明確項目目標，此為WBS的0級；

　　5）識別提供給客戶的特定產品、服務或可交付成果，此為WBS的1級；

　　6）識別工作塊；

　　7）將5和6中的每一項產品子類化；

　　8）檢查核實；

　　9）代碼設計；

　　10）結束。

　　3、抓好關鍵層

　　工作分解結構中的第一級和第二級，處于WBS體系里面最高兩層，是項目團隊與其他利益相關者交流的平臺，它的分解還需要體現(xiàn)出項目想要采取的模式，是關鍵層，因此，應當高度重視并抓好這兩層。

　　三、有效控制范圍變更

　　所謂變更控制，就是指在項目生命周期的整個過程中，對變更的識別、評價和管理等工作。范圍變更是對已批準的工作分解結構所規(guī)定的項目范圍進行修正。范圍變更控制的任務有三項：一是對造成范圍變化的因素施加影響，以保證變化是有益的；二是判斷范圍變化已經發(fā)生；三是當實際變化發(fā)生時對變化進行管理。范圍變更控制必須與其他控制過程，如時間控制、成本控制、質量控制等結合起來。

　　一個項目的范圍計劃做得再好，也不可能不出現(xiàn)任何改變。因此，變更是必然的，正確地對待范圍變更的態(tài)度應該是“擁抱范圍變更”，這樣才能適應不斷變化的環(huán)境的需要。從另外一個角度看，它卻為項目管理者提供了一次重新計劃項目、糾正不足和改進管理的機會。但是，變更一旦失去控制，就會不斷地產生意料之外的風險。所以，可怕的是缺乏規(guī)范的變更控制程序?？刂谱兏鼤r可以按以下流程進行：

　　1）提出變更申請；項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

　　2）對變更申請進行審查，如果通過審查，則進入第三步；如果不能通過，則返回第一步；

　　3）進行申請變更的事項進行影響分析；

　　4）審查影響分析，如通過，則進入第五步，如果不能通過，則返回第三步；

　　5）批準變更。

　　有效控制范圍變更，至少應該做好下面幾項工作：一是項目管理是一個不斷溝通和協(xié)商、談判的過程，項目經理要經常與各利益相關者進行溝通；二是為范圍變更制定一個良好的控制計劃；三是規(guī)范變更控制的流程；四是提出變量時要填寫變更申請表；五是注意利用軟件協(xié)助變更的管理和溝通，對于較小的變更，要能夠快速決策。范圍的變更控制是一項實踐活動，所以，對于項目管理的人員，更重要的是實踐中不斷地去摸索、創(chuàng)新，尋找更加符合項目需要的、更加有效的方法。

　　總之，對工作進行分解、對項目進行范圍管理看似一個單純的、直接的任務，但事實并非如此，它需要管理、技術、溝通等多方面的經驗。其中，準確地分析和定位是基礎，科學定義項目范圍是核心，嚴格有效控制范圍變更是關鍵，三者是一個有機的統(tǒng)一體，缺一不可。

    注：此文章最早發(fā)表于2007年10月的《企業(yè)活力》上。

    作者簡介：

    廖良才　湖南長沙國防科學技術大學信息系統(tǒng)管理學院管理系副教授，博士
    于學勇　湖南長沙國防科學技術大學信息系統(tǒng)管理學院管理系碩士研究生