有了計劃的內(nèi)容，分工和工作的方法，那么計劃的有效進行及完成就是最后的關(guān)鍵了。甘特圖就是制定計劃進度的好方法。

　　按照工作計劃整體的部署，進度是很關(guān)鍵的一部分。它的如期完成對公司，對客戶都是至關(guān)重要的。進度也可以細分，達到某一工作方法，某一項目的完成，學(xué)會某種技能也是屬于進度的一部分。

　　進度的有效安排對計劃的重要性不言而喻。其實計劃就包含兩個方面：1.計劃的行動。2.計劃完成行動的時間。合理的進度安排對計劃的促進有很好的推動作用。制定計劃的時間應(yīng)該考慮這些因素：

　　階段性目標(biāo)的完成情況
　　公司領(lǐng)導(dǎo)，同事對上一階段情況的認同程度
　　客戶對某一階段工作的評價
　　符合公司，企業(yè)的整體戰(zhàn)略發(fā)展需要
　　有效排除風(fēng)險的次數(shù)

　　以下是一個項目管理的進度管理案例：

　　項目經(jīng)理與客戶簽訂開發(fā)合同之后，接下來的工作就是組織項目團隊、繪制專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)編制表、建立工作分析結(jié)構(gòu)（WBS）以及項目組成員的責(zé)任矩陣，并在此基礎(chǔ)上進行工期和預(yù)算的分攤，也就是制定項目的進度和成本計劃。

　　成員能力評估

　　為了讓項目組成員各負其責(zé)，行文確定他們在項目組里分擔(dān)的責(zé)任是很重要的。比較有效的方法是繪制技術(shù)編制表及責(zé)任表。在項目開始時就要恰當(dāng)?shù)卮钆浜萌藛T、技術(shù)及工作任務(wù)。隨著項目的進展，有可能必須把已分的工作再細分或進行新的調(diào)整，為此，項目經(jīng)理應(yīng)該清楚地了解項目組成員各自掌握的技術(shù)。

　　首先，我們可以繪制技術(shù)編制表（表1），為項目組人員打分，其方法是按照對專業(yè)領(lǐng)域的熟悉程度打分。例如，將專業(yè)領(lǐng)域分為五個：系統(tǒng)分析員、程序員、測試工程師、硬件工程師、數(shù)據(jù)庫管理員，并將最高分定為5分。隨后根據(jù)每個成員對上述專業(yè)領(lǐng)域的熟悉程度打分，熟悉程度越高，打分越高。如此一來，就可以對項目組人員及技術(shù)狀況一目了然，并據(jù)此分配工作。

　　技術(shù)編制表繪制完成之后，項目經(jīng)理就可以根據(jù)項目的實際需求來繪制責(zé)任表（表2）。該表是項目主管與項目組成員之間的工作合同文件，也是進行人員任用或讓其承諾某項工作的重要手段。

　　在表2中，P表示“負主要責(zé)任”，S表示“負輔助責(zé)任”。每項任務(wù)只需要一個人負主要責(zé)任，但可以安排幾個項目組成員輔助他。

表1 專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)編制表

表2 項目組成員責(zé)任表 

　　工期與預(yù)算分攤

　　責(zé)任表一旦建立，就可以進行項目各建設(shè)活動的工期估計和預(yù)算分攤估計。工期估計和預(yù)算分攤估計可以采用兩種辦法：其一是自上而下法，即在項目建設(shè)總時間和總成本之內(nèi)按照每一工作包的相關(guān)工作范圍來考察，按項目總時間或總成本的一定比例分攤到各個工作包中；其二是自下而上法，由每一工作包的具體負責(zé)人進行工期和預(yù)算估計，然后再進行平衡和調(diào)整。

　　經(jīng)驗表明，讓某項工作的具體負責(zé)人進行估計是較好的方法，因為這樣做既可以得到該負責(zé)人的承諾，對他產(chǎn)生有效的參與激勵，又可以減少由項目經(jīng)理獨自估計所有活動的工期所產(chǎn)生的偏差。

　　在上述估計的基礎(chǔ)上，項目經(jīng)理完成各工期的累計和分攤預(yù)算的累計，并與項目總建設(shè)時間和總成本進行比較，根據(jù)一定的規(guī)則進行調(diào)整。

　　實 例

　　這里用一個具體例子來說明項目成本和進度的計劃安排過程。

　　假設(shè)某企業(yè)準備開發(fā)一個客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，合同雙方將系統(tǒng)交付使用作為項目終結(jié)的依據(jù)，雙方同意維護期間費用另行支付。經(jīng)測算，該項目總開發(fā)工作量為4人年，項目總開發(fā)時間為50周，項目總成本（包括軟件開發(fā)成本、硬件成本和開發(fā)中的其他成本）為100萬元人民幣。

　　根據(jù)相關(guān)的責(zé)任矩陣，項目經(jīng)理繪制了項目的甘特圖（圖1）。圖中將該項目劃分為六大活動，并明確了各活動的工期：系統(tǒng)規(guī)劃（5周）、系統(tǒng)分析（10周）、系統(tǒng)設(shè)計（10周）、系統(tǒng)實現(xiàn)（15周）、系統(tǒng)測試（8周）和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換（5周）。  

圖1 客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項目甘特圖

　　上述六大活動又細分為22項小活動，各項小活動之間的順序關(guān)系以及每項小活動的工期估計和預(yù)算分攤估計如表3所示。在此基礎(chǔ)上，可以畫出該項目的網(wǎng)絡(luò)圖（圖2）。  

圖2 客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項目網(wǎng)絡(luò)圖

　　到此為止，已經(jīng)估計出該項目中每項活動的工期和項目的總時間。為了確定這些活動是否能在要求的時間內(nèi)完成，我們必須計算出一個項目進度計劃，為每項活動的執(zhí)行提供時間表，這個時間表主要解決以下兩個問題：

　　1．最早開始時間（ES）和最早結(jié)束時間（EF）

　　它們是指在項目合同開始時間的基礎(chǔ)上，每項活動能夠開始和完成的最早時間。ES和EF是通過網(wǎng)絡(luò)圖的正向計算得到的，即從項目開始沿網(wǎng)絡(luò)圖到項目完成的累計時間。 項目管理培訓(xùn)

　　2．最遲開始時間（LS）和最遲結(jié)束時間（LF）

　　分別指為了在項目合同要求完工時間內(nèi)完成項目，每項活動必須開始和完成的最遲時間。LF和LS可以通過網(wǎng)絡(luò)圖反向推算得出，即從項目完成沿網(wǎng)絡(luò)圖到項目開始進行推算。

　　在此基礎(chǔ)上，可以繪制出附有開始時間和結(jié)束時間的進度時間表（表4）。在網(wǎng)絡(luò)圖中也可標(biāo)出每項活動的上述四個時間（參照圖2中每個活動描述框四個角上的數(shù)據(jù)）。

　　在這個客戶關(guān)系管理項目中，表4中最后一項活動“準備系統(tǒng)轉(zhuǎn)換報告”的最早結(jié)束時間和項目要求完工時間之間有9天的差距，這個差距叫做“總時差”，有時也叫“浮動量”。總時差可以用每項活動的最遲結(jié)束（開始）時間減去它的最早結(jié)束（開始）時間算出，即：

　　總時差＝LF-EF 或 總時差＝LS-ES

　　如果某項活動的總時差為正值，表明該項活動花費時間總量可以適當(dāng)延長，而不必擔(dān)心會出現(xiàn)在要求完工時間內(nèi)活動無法完成的窘?jīng)r。反之，如果總時差為負值，則表明該項活動要加速完成以減少花費的時間。在本例中，項目的總時差為負值（參見表4），表明完成這個項目缺少時間余量。

　　要較好地控制項目進度，必須找到項目網(wǎng)絡(luò)圖中的關(guān)鍵路徑。在一個較大的網(wǎng)絡(luò)圖中，從開始到完成可以有很多條路徑，一些路徑總時差可能為正，另一些可能為負。那些總時差為正的路徑有時被稱為非關(guān)鍵路徑，而那些總時差為零或負值的路徑被稱為關(guān)鍵路徑。

　　由于客戶關(guān)系信息系統(tǒng)整個項目的總時差為-9，也就是說，開發(fā)本項目需要59周，而不是合同規(guī)定的50周。我們從表3中也看到項目各活動預(yù)算分攤累計的最后結(jié)果是102萬元，而不是合同規(guī)定的100萬元。

　　面對這種情況，項目經(jīng)理需要與各活動的負責(zé)人特別是關(guān)鍵路徑上的負責(zé)人進一步核實，看是否能壓縮相應(yīng)工期和預(yù)算分攤，然后對進度和成本計劃進行相應(yīng)調(diào)整。在本例中，假設(shè)各負責(zé)人均表示已經(jīng)沒有壓縮的可能，那么，項目經(jīng)理就需要向項目建設(shè)的委托方申請將項目建設(shè)總時間延長到59周。當(dāng)然，也可以采取折衷辦法：一邊申請延期，一邊調(diào)整進度計劃。

　　至于費用，除非嚴重超過合同款項或者合同中的預(yù)算被嚴重低估，否則，合同雙方很難再就合同款項進行談判。比如本例中僅超過2萬元，占合同總價款的2%，就只能在項目團隊成本的內(nèi)部控制上下功夫了。

　　上面提到的進度表、網(wǎng)絡(luò)圖以及預(yù)算分攤，不但可以在活動層進行，而且每項活動的負責(zé)人也可以將自己負責(zé)的活動進行分解，在活動內(nèi)部使用上述計劃方法。

表3 活動列表、緊前工序、工期估計和預(yù)算分攤估計

 表4 客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項目進度表