2013年9月，我公司中標某市公安局“三高一快智能電子警察”項目。我有幸在項目中擔任項目經(jīng)理職務(wù)，主要負責(zé)項目的管理工作。該項目是受某市公安局交警指揮中心的委托而開發(fā)的，目的是為了改善城市道路交通環(huán)境，提升公眾出行安全系數(shù)。系統(tǒng)兼具電子警察和卡口功能。

    本文結(jié)合作者的經(jīng)驗，以“三高一快智能電子警察”項目為例，討論了項目的成本管理過程以及項目中采用的措施和方法。作為建設(shè)方的項目經(jīng)理，本人在項目的成本管理過程中，科學(xué)運用項目成本管理的理論知識，以成本估算、成本預(yù)算、成本控制為工作流程來指導(dǎo)項目的成本管理工作。在具體工作中，采取了在項目的計劃階段科學(xué)地進行成本估算，編制了可跟蹤可度量的成本基準計劃。在項目的整體實施過程中，按階段對成本使用情況進行跟蹤和記錄，同時利用掙值分析法對成本數(shù)據(jù)進行了必要的分析，以發(fā)現(xiàn)項目的成本隱患和問題，及時做好成本的偏差控制。通過這些方法，有效地控制了項目成本，成功地完成了項目，受到用戶方的高度評價。

       隨著我國國民經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展，車輛劇增，由此導(dǎo)致交通阻塞，交通事故發(fā)生頻率高，交通環(huán)境污染，交通治安混亂等一系列問題，嚴重影響了人民的生活。在城市交通的關(guān)鍵點道路交叉口，由于匯聚了多個方向的交通流量，加上機動車非機動車混行等因素，成為城市路網(wǎng)中交通擁堵發(fā)生的重點地段。而車輛闖紅燈等違法現(xiàn)象，更是成為引發(fā)道路交通事故的主要誘因之一。單純依靠人為管理，浪費人力資源，效果也不明顯。因此，向科技要警力，向管理要效益成為各個城市交通管理部門進行違法自動檢測系統(tǒng)建設(shè)的動力。

       為進一步利用科技手段實現(xiàn)對闖紅燈、逆行等違法行為進行有力地治理，防止此類交通違章行為的發(fā)生，減少由此引起的事故，并促進交通秩序良性循環(huán)，提升公眾出行安全系數(shù)，某市交警指揮中心特委托我公司開發(fā)“高清卡口式電子警察”。

       項目啟動后，我被任命為該項目的項目經(jīng)理，全面主持項目的管理工作。

       該項目規(guī)模龐大，項目總投資1100萬元，要求在2014年3月1日前全面竣工并投入使用。該項目將負責(zé)某市110萬輛機動車數(shù)據(jù)，涉及部門人員眾多，涵蓋的知識技術(shù)領(lǐng)域范圍廣，是一個大型、復(fù)雜的綜合性項目。在有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的親切關(guān)懷下，在項目干系人的配合與支持下，我與項目組全體組員并肩作戰(zhàn)，通過近6個月的努力，終于在2011年12月26日全面通過驗收。項目總成本為 萬，比計劃提前10天，為公司掙得 萬利潤。

       項目采用B/S架構(gòu)，Windows為開發(fā)平臺，c#，c++為開發(fā)語言，數(shù)據(jù)庫使用的是oracle 10g。該項目除了具備實時監(jiān)控功能外，還具有高清抓拍、大容量高速存儲、自動檢測車輛及車牌識別、全程軌跡跟蹤、自動預(yù)警攔截等系統(tǒng)功能。項目涉及的子系統(tǒng)較多，主要包括圖像采集模塊、車輛檢測模塊、信息處理模塊、數(shù)據(jù)檢索模塊、違章檢測模塊等幾個部分。

       項目的成功與合理的成本管理是密不可分的，下面分別對項目成本管理過程中成本估算、成本預(yù)算、成本控制等方面加以簡要論述。

成本管理計劃：

要做好項目的成本管理工作，在進行具體的成本估算及預(yù)算活動之前，我們依照具體項目的規(guī)模、復(fù)雜程度及控制要求，就如何對成本進行管理做了規(guī)劃工作，形成成本管理計劃，說明項目成本估算及預(yù)算要達到的精確程度，成本計算要用到的計量單位，WBS控制帳戶的層次、控制臨界值，以及掙值管理（EVM）的相關(guān)規(guī)則等，為接下來的成本估算及成本預(yù)算做好準備。

　    首先，通過對項目總目標的分解，得到WBS（工作分解結(jié)構(gòu)），WBS是完成整個項目所有工作的總和，所以進行整個資源計劃全部建立在WBS的基礎(chǔ)之上。我們還需要知道公司目前的資源狀況，公司可以為這個項目提供哪些資源，最后，我們還應(yīng)該了解組織的策略，即公司關(guān)于人員或設(shè)備的租與購買方面策略，當需要資源時，可以提前做好相關(guān)的計劃。

　這些東西清楚了，就可以根據(jù)WBS列出一張資源清單，然后根據(jù)歷史的經(jīng)驗數(shù)據(jù)和相關(guān)的專家的判斷，來確定資源需求的數(shù)量。

在全面考慮了項目成本管理計劃之后，要想確定與項目范圍及進度相關(guān)聯(lián)的成本預(yù)算，我們必須先對完成項目可交付成果所要進行的活動進行成本估算，成本估算的對象是活動所要用到的全部資源。因為同樣一個活動，不同的資源種類、數(shù)量及等級，活動所花的成本是不同的，因此，活動資源估算，歷時估算及成本估算幾乎是同時進行的，相互調(diào)整及平衡的。

在進行成本估算時，還需要識別和分析各種可能的資源配置及成本決策方案，并在這個過程中，考慮項目及組織風(fēng)險的承受能力；這些可能的資源配置及成本決策方案包括，是采用外部資源，還是組織自身資源，也即自制及外購決策，某一活動是使用單一資源，還是多種復(fù)合資源等。

成本估算所要達到的準確度及精確等級，應(yīng)該在成本管理計劃中事先記錄，并與關(guān)鍵項目干系人達成共識；實際的成本估算的準確度，取決于項目的范圍、復(fù)雜程度、周期，以及具體進行成本估算的人員對活動及資源的熟悉程度，因此，在實際的成本估算過程中，應(yīng)該請專門的成本估算師或?qū)顒蛹百Y源最熟悉的人員來進行；

此外，完成活動所需的資源和時間，決定了活動所花成本的大小，因此，在進行活動成本估算時，要結(jié)合項目進度計劃中活動的歷時、整個項目的進度安排，以及活動資源估算的結(jié)果，也即活動資源需求；在考慮活動資源需求時，人力資源是項目中的重要資源，人員配置情況、人工費率，以及在項目過程中對各類干系人的相關(guān)獎勵政策，都將對人力資源成本產(chǎn)生影響，進而對活動成本造成影響；風(fēng)險是在進行活動成本估算時要考慮的另外一個重要因素，很明顯，風(fēng)險越大，所要分配的風(fēng)險應(yīng)對儲備金額也就越大，因此，也應(yīng)該結(jié)合風(fēng)險登記冊來考慮活動成本的估算；在進行成本估算時，以前類似項目實際成本的花費記錄、成本估算方面的經(jīng)驗及教訓(xùn)、組織在成本估算方面的政策及模板，也都是很有用的參考資料；

在項目初期時，由于缺少與項目相關(guān)的詳細信息，我們采用類比估算方法進行成本估算，這種估算方法通過找到類似的項目，通過比較以前類似項目活動的實際成本，來確定目前項目相關(guān)活動的成本估算，這種方法準確性將取決于該類似項目的實際相似程度，以及運用類比估算人員的專業(yè)知識和對該類似項目的了解程度。在運用類比估算的過程中，先依類似項目的整體實際成本對目前項目整體成本進行調(diào)整和估算，然后找到類似項目中與目前項目類似的活動，再依類似活動的實際成本對目前項目的活動進行成本估算，同時，在這個過程中，要運用到各類專家的專業(yè)知識進行綜合判斷才可能得到一個相對準確的估算結(jié)果。

如果你認為活動分解得還不太明細，以致于你無法對該活動進行合理的成本估算，你還可以將該活動先進行進一步的細分，然后對最底層的明細活動進行成本估算，再按活動分解的結(jié)構(gòu)路徑，將下層活動成本上卷匯總，可得出該活動的成本估算，這種方法得出結(jié)果的準確性取決于工作包和計劃活動的規(guī)模和復(fù)雜程度，規(guī)模越大，越復(fù)雜，相對來說，估算結(jié)果的準確性就會差些，反之亦然；

儲備分析方法簡單的說，就是在活動成本估算中，加入應(yīng)急儲備，以應(yīng)對在執(zhí)行該活動過程中，可能會發(fā)生的風(fēng)險而造成成本的增加，將這部分成本事先加入到成本估算中去，成為未來成本基準的一部分，作為項目經(jīng)理及項目管理團隊控制和考核項目成本的依據(jù)；當然，你也可以不對每個項目活動進行這樣的成本儲備分析，而是在針對某個路徑進行風(fēng)險分析的基礎(chǔ)上，將原本放入每個活動的應(yīng)急儲備加總在一起，做為路徑的成本應(yīng)急儲備，與進度計劃與控制過程中的關(guān)鍵鏈法結(jié)合起來進行成本與進度的計劃與控制工作；

成本估算過程中的三點估算方法與活動歷時估算的三點估算方法相類似，是在考慮風(fēng)險的基礎(chǔ)上，假設(shè)活動成本符合β分布，分別估算活動在最樂觀，最可能及最悲觀的情況下執(zhí)行時的成本；通常采用簡易的均值及標準差計算方法，可以計算出該活動的成本均值及標準差；依據(jù)概率中心極限定理，每個活動的成本符合β分布，整個項目的總成本將符合正態(tài)分布，通過計算項目總成本均值及標準差，確定目標總成本相對于項目總成本均值的偏離程度，最終確定目標總成本的可實現(xiàn)概率；由此可見，成本估算過程中的三點估算方法，與活動歷時估算過程中的三點估算方法，都是起源于PERT技術(shù)；

成本預(yù)算是把估算的總成本分配到各個工作細目，建立基準成本以衡量項目執(zhí)行情況。根據(jù)之前已經(jīng)得到的WBS、成本估算和項目進度將估算的總費用分配到每個活動。比如我們在進行成本估算的時候得到的估算值是100萬，那么成本預(yù)算就是要確定這100萬如何分配到項目的每一個活動中去，只有這樣計劃好了，項目才不至于在成本上失控，一旦發(fā)現(xiàn)某個活動的花費超出預(yù)算，就應(yīng)該分析原因，然后根據(jù)成本管理計劃，采取相應(yīng)的應(yīng)對措施。

成本預(yù)算的三個步驟：1 分攤項目總成本到WBS的各個工作包中，為每一個工作包建立總預(yù)算成本，在將所有的工作包的預(yù)算成本進行相加時，結(jié)果不能超過項目的總預(yù)算成本。2 將每個工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各項活動上。3 確定各項成本預(yù)算支出的時間計劃，以及每一時間點對應(yīng)的累積預(yù)算成本，制定出項目成本預(yù)算計劃。

應(yīng)急儲備是為未規(guī)劃但可能發(fā)生的變更提供的補貼，這些變更由風(fēng)險登記冊中所列的已知風(fēng)險引起。管理儲備是為范圍和成本的潛在變化而預(yù)留的預(yù)算。項目經(jīng)理在使用或支出管理儲備前，可能需要獲得批準。

在制定預(yù)算的過程中，應(yīng)該根據(jù)項目工作的需要，基于所在應(yīng)用領(lǐng)域、知識領(lǐng)域、學(xué)科、行業(yè)等的專業(yè)知識，來做出專家判斷。

成本控制指項目組織為保證在變化的條件下實現(xiàn)其預(yù)算成本，按照事先擬定的計劃和標準，采用各種方法對項目實施過程中能夠發(fā)生的各種實際成本與計劃成本進行對比、檢查、監(jiān)督、引導(dǎo)和糾正，盡量使項目的實際成本控制在計劃和預(yù)算范圍內(nèi)的管理過程。

成本控制的主要內(nèi)容：識別可能引起項目成本基準計劃發(fā)生變動的因素，并對這些因素施加影響，以保證該變化朝著有利的方向發(fā)展；以工作包為單位，監(jiān)督成本的實施情況，發(fā)現(xiàn)實際成本與預(yù)算成本之間的偏差，查找出產(chǎn)生偏差的原因，做好實際成本的分析評估工作；對發(fā)生成本偏差的工作包實施管理，有針對性地采取糾正措施，必要時可以根據(jù)實際情況對項目成本基準計劃進行適當?shù)恼{(diào)整和修改，同時要確保所有的有關(guān)變更都準確的記錄在成本基準計劃中；將核準的成本變更和調(diào)整后的成本基準計劃通知項目的相關(guān)人員；防止不正確、不合適的或未授權(quán)的項目變更所發(fā)生的費用被列入項目成本預(yù)算；在進行成本控制的同時，應(yīng)該與項目范圍變更、進度計劃變更和質(zhì)量控制等緊密結(jié)合，防止因單純控制成本引起項目范圍、進度和質(zhì)量方面的問題，甚至出現(xiàn)無法接受的風(fēng)險。

有效控制成本的關(guān)鍵是經(jīng)常及時地分析成本績效，盡早發(fā)現(xiàn)成本差異和成本執(zhí)行的無效率，以便在情況變壞之前能夠及時采取糾正措施。

由于項目的在實施過程中可能遇到較大的不確定性，所以在實施階段對成本進行跟蹤和控制，是保證項目的實際成本不超過預(yù)算成本所必不可少的一項重要活動。

在成本的日常跟蹤中，我主要利用PROJECT工具，在項目規(guī)劃過程中通過合理的預(yù)算形成本項目的成本基準計劃。利用項目組成員的工作日志以及工作周總結(jié)、項目周例會、里程碑總結(jié)等各類形式獲取進度完成的信息，并將各項任務(wù)實際完成的數(shù)據(jù)輸入到PROJECT的任務(wù)完成百分比一欄內(nèi)，由系統(tǒng)自動生成成本統(tǒng)計，清楚顯示任務(wù)基準和實際成本的信息，通過對各種實際成本與計劃成本的對比、檢查、監(jiān)督、引導(dǎo)和糾正，盡量使項目的實際成本控制在預(yù)算的范圍之內(nèi)。例如在項目的編碼階段，一名軟件工程師因為身體原因?qū)е缕淙蝿?wù)的進度拖延一周。我在后續(xù)的工作中，安排一名進度較快的工程師分擔了這名工程師的部分任務(wù)。后期通過并行推進的方式讓項目走向正常進度。

另外本人在項目日常管理中，注意做好項目的變更控制、風(fēng)險管理、質(zhì)量保證等方面工作，盡量將項目因需求蔓延、產(chǎn)品質(zhì)量等原因而引起的各類不良成本及風(fēng)險損失降至最低。這也是確保項目的最終項目成本能夠控制在預(yù)算范圍內(nèi)的一大關(guān)鍵。1.按照公司變更管理規(guī)程做好變更的申請、批準、實施與驗證活動，接受必要的變更，減少不影響系統(tǒng)應(yīng)用的變更，使得變更管理清晰化，正規(guī)化。2.通過定期識別與分析項目的風(fēng)險活動，采取一定的措施控制項目的風(fēng)險。2 通過質(zhì)量保證、質(zhì)量控制等手段對項目進行質(zhì)量控制。以上工作對降低因變更混亂、風(fēng)險過多的發(fā)生、質(zhì)量不合格而導(dǎo)致工作量與成本增加的問題產(chǎn)生了很好的效果。

通過半年的努力項目終于通過了驗收，正式上線運行，得到了公司領(lǐng)導(dǎo)的好評。該項目的成功很大程度上得益于本人做好了進度控制、成本估算、成本的跟蹤控制等工作。但是在項目中還是有個別階段因為風(fēng)險控制不到位導(dǎo)致了進度的拖延和項目成本的增加的問題。在今后的項目管理當中，本人將吸取教訓(xùn)總結(jié)經(jīng)驗做好項目的管理工作。