隨著軟件外包市場的迅速發(fā)展，現(xiàn)階段中國的軟件外包在項目管理方面已經(jīng)積累了大量成功的經(jīng)驗，同時也有很多失敗的教訓(xùn)?？傮w來講，我們在軟件外包領(lǐng)域相應(yīng)的項目管理經(jīng)驗還比較不健全，尤其是在項目溝通管理方面，經(jīng)驗更是缺乏，成為了軟件外包項目的瓶頸，并由此導(dǎo)致很多項目進展不順利甚至失敗。在軟件項目管理方面，國外的成功率如果有60%的話，國內(nèi)的成功率往往只有20一30%?，F(xiàn)在整個軟件行業(yè)內(nèi)部，對項目的溝通管理還不是很重視，主要還是以技術(shù)為核心的模式。但是越來越多的經(jīng)理人和企業(yè)管理者己經(jīng)逐漸認識到溝通不善給項目帶來的不利，正在努力進行團隊整體建設(shè)，進行人才的全方位培養(yǎng)?，F(xiàn)在擁有項目管理能力、語言能力、技術(shù)能力和溝通能力多方面的全能型人才越來越受到市場的歡迎。有的公司也開始在管理和溝通方面給予員工培訓(xùn)，以期提高項目的成功率，提高企業(yè)自身在軟件外包行業(yè)的地位。

　　項目管理研究領(lǐng)域有大量的文獻，內(nèi)容涉及廣泛，但是由于軟件外包是新興的行業(yè)，時間還比較短，所以針對軟件與信息服務(wù)外包項目的研究文獻相對很少，且內(nèi)容有很大的局限性，尤其是在軟件外包項目的溝通管理方面，很難找到一本完整的專著來講述軟件外包項目溝通管理的。在軟件外包項目管理領(lǐng)域的理論指導(dǎo)，還需要在實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上不斷豐富完善和發(fā)展。

　　Esl曾經(jīng)針對2000名專業(yè)人士做過一個在線調(diào)查，當(dāng)被問到“對于項目組來講，將業(yè)務(wù)部門需求轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)需求時，最核心的挑戰(zhàn)在哪里？”最終的結(jié)果出乎很多人的意料。3%的人選擇“缺乏有效資源，14%的人認為是”溝通問題“，17%的答案是”不適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理“，認為是”缺乏項目范圍控制“的占了巧%，50%的人選擇了”缺乏需求定義“，剩下1%的人選擇了”其他原因“。通過以上數(shù)據(jù)可見溝通管理在項目成敗中所起到的關(guān)鍵作用。我們有很多成功的項目，但也有大量失敗的項目經(jīng)驗教訓(xùn)，現(xiàn)列舉幾個由于項目溝通不善而導(dǎo)致項目失敗的案例：

　　1.某對日軟件外包項目

　　云南某軟件公司的主營業(yè)務(wù)是對日離岸軟件外包，至今己完成多個項目。對日軟件外包中溝通問題是比較典型的，該公司的項目也不列外。項目要面對日本客戶，雙方在文化上有差異。如日方對質(zhì)量要求很高，而我方開發(fā)人員往往質(zhì)量意識不強；日方很注重細節(jié)，而我方開發(fā)人員常常犯粗心大意的錯誤，令日本人很不理解。項目在日本設(shè)計，而開發(fā)工作在國內(nèi)進行，不能進行當(dāng)面交流；主要是通過Q/A的方式溝通，效率較低。部分開發(fā)人員所提問題讓日方人員難以理解。設(shè)計書是按日方設(shè)計習(xí)慣用日語寫的，對開發(fā)人員有一定的日語要求。部分功能在設(shè)計環(huán)節(jié)留下較多bug，加大了雙方溝通的要求。

　　2.網(wǎng)友聯(lián)合開發(fā)網(wǎng)站項目

　　本人的一位朋友小M是做平面設(shè)計的，并且獨立開發(fā)過網(wǎng)站。所以在網(wǎng)上找了一個網(wǎng)友小S聯(lián)手開發(fā)一個網(wǎng)上書店的購物網(wǎng)站，小M負責(zé)美工、靜態(tài)網(wǎng)頁等等制作，小S負責(zé)編程。因為本項目主要當(dāng)業(yè)余事情來做，沒有制訂什么開發(fā)計劃，什么時候做什么，什么時候完成開發(fā)工作等事項都沒有決定。倆人的日常聯(lián)系主要是下班回家后在QQ上交流。光前期策劃就拖了好久，某人有時間時另一人不一定有時間，很難集中討論方案。經(jīng)常造成一人等另一人的情況。時間拖較久后大家都逐漸激情不再了，最終該網(wǎng)站項目不了了之。

　　3.河北某電器連鎖公司

　　河北某電器連鎖公司是其國有商業(yè)集團下屬的一個連鎖分支機構(gòu)，成立之初借著改革開放的春風(fēng)，占據(jù)了當(dāng)?shù)仉娖魇袌龅陌氡诮?，在?dāng)?shù)乩习傩罩袠淞⒘肆己玫目诒?。隨著中國的入世后國內(nèi)零售業(yè)市場的逐步放開，和全國性家電連鎖集團加快了擴張步伐，促使此商業(yè)集團改變其家電連鎖公司原定的市場銷售策略，并打算導(dǎo)入國內(nèi)先進連鎖管理理念和ERP軟件系統(tǒng)，借此充實和提高應(yīng)對市場風(fēng)險的能力，達到BPR（企業(yè)流程再造）的目的。該家電連鎖公司和與其有合作關(guān)系的一家北京軟件公司簽訂了實施E即軟件項目的合同。

　　該軟件公司曾參與實施過許多不同零售業(yè)態(tài)的ERI，項目，從中積累了豐富的項目管理和項目實施經(jīng)驗，但做家電連鎖還是頭一次。其選用的E即軟件沒有專門針對家電連鎖優(yōu)化的功能模塊，需要在項目調(diào)研初期依靠項目組中的研發(fā)人員，根據(jù)客戶需求進行簡單的系統(tǒng)分析和功能添加，即針對超市、大賣場設(shè)計的ERP軟件原型基礎(chǔ)進行二次開發(fā)，特別針對配送中心送貨上門的要求單獨添加新的送貨模塊。

　　該項目的參與人員包括一名經(jīng)驗豐富的研發(fā)人員負責(zé)該ERP軟件產(chǎn)品前臺的修改，一名研發(fā)人員負責(zé)家電連鎖后臺新增功能模塊的設(shè)計和添加，一名項目經(jīng)理帶領(lǐng)兩名新學(xué)員提供現(xiàn)場ERP軟件的調(diào)試、安裝、服務(wù)與支持，一名財務(wù)出身的項目總經(jīng)理協(xié)調(diào)公司資源，并主動與客戶溝通搜集匯總客戶需求。然而，某些項目研發(fā)和實施人員，項目總負責(zé)人和實施人員之間存在個人矛盾，在處事方式上也各有分歧，這在項目成立之初并沒有受到重視，而是被總經(jīng)理一翻鼓舞斗志的項目開工致詞給淹沒了，這為該項目的最終失敗埋下了伏筆。由于項目組籌建初期，項目總經(jīng)理并未過多關(guān)注項目組成員間固有的個人矛盾，使得在項目施工過程中人為溝通不暢，項目進度無法按照既定進度表正常進行的現(xiàn)象。出現(xiàn)問題時，項目組成員互相指責(zé)、推卸責(zé)任，導(dǎo)致項目實施工期無限期延長，成本自然水漲船高。

　　此家電連鎖項目選定的ERP軟件模型是在原有針對連鎖超市的ERP成品軟件基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶化需求添加更新模塊，并指導(dǎo)客戶相關(guān)人員的操作流程。可是由于開發(fā)人員與一線項目實施人員在技術(shù)上的溝通不到位，或因研發(fā)者不愿將某些關(guān)鍵的單據(jù)流轉(zhuǎn)的技術(shù)實現(xiàn)方式傾囊相告，出現(xiàn)問題后，一線項目實施人員只能根據(jù)只言片語的解釋和少得可憐的開發(fā)文檔來揣摩。一線項目實施人員不能專心于客戶方的人員培訓(xùn)、系統(tǒng)切換上線，而是忙于一邊和客戶一起給顧客做安撫解釋工作，一邊手忙腳亂地?zé)o限期開夜車尋找技術(shù)問題癥結(jié)所在，同時不停地向項目組總經(jīng)理反映技術(shù)問題。財務(wù)出身的項目總經(jīng)理對rr技術(shù)幾乎一竅不通，而對IT編程技術(shù)輕車熟路的一線項目經(jīng)理和后方研發(fā)人員卻因個人矛盾很少做技術(shù)溝通，出現(xiàn)技術(shù)問題都要由項目總經(jīng)理在兩人之間不停地周旋做協(xié)調(diào)工作。這間接延誤了解決問題的最佳時機，給此項目的被實施方造成了極大的商業(yè)損失，使其在強大的競爭對手面前沒有了戰(zhàn)斗的底氣。

　　從項目開工到五個不同項目實施地點磕磕碰碰的全部切換完畢，整整拖延了近兩個月的時間，也就是在這兩個月中，國美、大中、蘇寧等全國性的家電連鎖企業(yè)開始在當(dāng)?shù)匮杆匍_店，擠占了很大一部分電器市場份額。項目實施后期，由于內(nèi)部人員間溝通問題越來越尖銳，作為項目總負責(zé)人不得不更換兩個矛盾突出的技術(shù)人員，并重新安排新的技術(shù)人員接手這個混亂不堪的ERP項目。至此整個ERP實施隊伍內(nèi)部的扯皮問題才告一段落，而這兩個過失嚴重的技術(shù)老手也因為溝通問題被辭退或者主動離職。項目實施后期，家電連鎖公司的信息部主管幾乎很少就遇到的問題與其進行直接溝通，而是將問題反映給項目組的總經(jīng)理，再轉(zhuǎn)為傳達給一線項目經(jīng)理去解決處理。

　　在拖延了數(shù)月后，該ERP軟件項目終于勉強完成，不過這次ERP項目實施也讓這個家電連鎖公司品嘗了一回看不到岸的滋味。