前言

    信息技術(shù)（IT）經(jīng)常是一個企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵組成部分，從宏觀上看，各行各業(yè)在IT方面都進行了大量的投資，尤其是一些高科技和競爭比較激烈的行業(yè)，例如計算機、通訊等行業(yè)。有調(diào)查顯示：

    * 80-90%的信息技術(shù)投資并未達到預(yù)定目標(biāo)；
   
    * 80%到位遲或超過預(yù)算；

    * 40%以部分失敗告終或最終放棄；

    *不足25%完全符合了企業(yè)和技術(shù)的目標(biāo)；

    *只有10-20%滿足所有既定工作標(biāo)準(zhǔn)。

    經(jīng)過一系列總結(jié)研究發(fā)現(xiàn)，制約IT項目成功的瓶頸是如何在預(yù)算內(nèi)完成項目，因此對項目進行成本控制就成為了IT項目管理中的一個研究難點和熱點。

    傳統(tǒng)的項目成本控制分析方法，主要局限于向后看的偏差分析法；而現(xiàn)在IT項目中采用基于美國國防部C.Spec的向前看的掙值績效分析法。它是一種分析目標(biāo)實施與目標(biāo)期望之間差異的方法，是一種項目績效衡量技術(shù)，它綜合了范圍、時間和成本數(shù)據(jù)。它的獨特之處在于以預(yù)算和費用來衡量工程的進度與資源的利用情況。嚴(yán)格、準(zhǔn)確地控制和核算項目過程中發(fā)生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關(guān)資料，并與計劃成本相對比，對項目進行經(jīng)濟責(zé)任承包的考核，以期改善經(jīng)營管理、降低成本、提高經(jīng)濟效益、實現(xiàn)成本控制的最終目標(biāo)：經(jīng)濟效益最大化。

    1　IT項目管理

    1.1　IT項目管理的特點IT項目管理與其他行業(yè)的項目管理相比，有其自身的行業(yè)特點：

    *大多產(chǎn)品的不可觸摸性。

    *軟件產(chǎn)品針對性強

    *項目屬智力密集、勞動密集型項目，受人力資源影響最大，項目成員的結(jié)構(gòu)、能力、責(zé)任心、穩(wěn)定性對IT項目是否成功有決定性的影響。

    1.2　IT項目管理研究的發(fā)展現(xiàn)狀

    針對IT項目的特點， IT項目管理作為項目管理的一個分支應(yīng)運而生。管理是影響項目全局的因素，而技術(shù)只影響局部。

    IT項目管理在西方各IT企業(yè)得到了廣泛應(yīng)用，成為這些公司管理IT項目特別是軟件開發(fā)項目所普遍采用的形式。中國在加入WTO后，面對蜂擁而至的大型跨國企業(yè)，越來越多的面臨著激烈競爭的IT企業(yè)意識到，應(yīng)該更有效地配置一個高度專業(yè)化而且精益的員工隊伍；開始懂得了在項目管理中項目小組更好地協(xié)作的重要性；也意識到通過項目管理可以更好地在高級管理層和項目干系人之間共享信息。

    2　IT項目成本管理

    2.1　項目成本管理的重要性

    項目管理培訓(xùn)項目成本管理是指根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和項目的具體要求，在項目實施過程中，對項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的過程。其主要包括項目資源計劃，項目費用估計，項目費用安排和項目費用控制。

    如果你在項目的用戶需求定義階段發(fā)現(xiàn)一個軟件缺陷并糾正了它，對于項目總成本而言，你只需要增加100美元到1000美元；相反，如果等到項目完成之后再糾正相同的軟件缺陷，在項目的總成本中你可能需要增加幾百萬美元。因此對IT項目進行早期成本預(yù)算，在實施過程中進行實時成本控制具有重大的意義。

    2.2　項目成本管理的過程

    2.2.1　資源計劃過程資源計劃過程

    決定完成項目各項活動需要哪些資源（人、設(shè)備、材料）以及每種資源的需要量，在決定資源需求時，評價備選方案和使用專家判斷顯得非常重要，資源計劃過程的輸出是一個資源需求清單。

    2.2.2　成本估計過程

    成本估計過程估計完成項目各活動所需每種資源成本的近似值，成本估算過程的主要輸出是成本估算、輔助的細節(jié)和成本管理計劃。

    2.2.3　成本預(yù)算過程

    成本預(yù)算過程把估計總成本分配到各具體工作。包括估計完成項目所需資源成本的近似值，成本估算過程的主要輸出是成本估算、輔助的細節(jié)和成本管理計劃。

    2.2.4　成本控制過程

    成本控制，包括過程控制項目預(yù)算的改變、監(jiān)控成本執(zhí)行、評審變更和向項目干系人通報與成本有關(guān)的變更。成本控制過程的主要輸出是修正的成本估算、更新預(yù)算、糾正行動、完工估算和取得的教訓(xùn)。

    2.3　項目成本控制的重要性

    從項目成本管理的過程描述可知，成本控制是指通過控制手段，在達到預(yù)定工程項目功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支，將總成本控制在預(yù)算（計劃）范圍內(nèi)。在市場經(jīng)濟中，項目的成本控制不僅在項目控制中，而且在整個項目管理以至于整個企業(yè)管理中都有著重要的地位，企業(yè)為了獲得更高的經(jīng)濟效益，就必須控制項目的成本。特別是當(dāng)承包商通過投標(biāo)競爭取得項目，簽訂合同，同時確定了合同價格，其項目經(jīng)濟目標(biāo)（盈利性）就完全通過成本控制來實現(xiàn)。在實際項目中成本控制經(jīng)常被忽視，或由于控制方法等問題，項目成本經(jīng)常處于失控狀態(tài)，許多項目管理者只有在項目結(jié)束時才知道實際開支和盈虧，而這時其損失常常已無法彌補。因此成本控制過程要貫穿于項目的整個過程。

    2.4　掙值法在項目成本控制中的應(yīng)用研究

    2.4.1　掙值法的產(chǎn)生與發(fā)展

    成本、進度控制是工程項目管理的主要目標(biāo)，以往的情況是對它們分別管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這帶來了很多的問題。要真正有效地控制成本，必須連續(xù)監(jiān)督花在項目上的資金量并與工作進度對比。

    1996年美國民用部門開始嘗試使用這種方法，首先是由美國全國擔(dān)保業(yè)協(xié)會（National Security IndustrialA ssociation——NSIA）進行了慣犯的調(diào)查分析，然后私營部門才獲準(zhǔn)使用被稱為“掙值管理系統(tǒng)”（Earned Value Management System——EVMS）這一技術(shù)方法。項目控制過程要求項目管理人員能及時發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行與項目計劃之間的偏差并馬上予以糾正，這需要對項目的執(zhí)行狀況進行有效的和經(jīng)常性的測量。不然，即使是小的偏差，例如項目稍微超支，因為整個項目有一定的資源限制，幾次小的超支的積累，偏差可能發(fā)展越大，而余下的可利用資源就越少。如果再出現(xiàn)一些不利因素，就會更加難于控制和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致更大隱患。因此，越是提早發(fā)現(xiàn)項目的問題，就越有解決問題的主動權(quán)。掙值分析法利用三個基本因素和四個參數(shù)能有效的預(yù)測項目各個階段的進度和資源利用情況，分析項目是否按計劃進度和預(yù)算成本進行，進而對項目采取有效的控制措施。

    2.4.2　基于掙值法的績效研究與分析

    對于“掙值”這一變量的理解多種多樣，其中前美國空軍參與“掙值”管理方法研究的Christensen博士對“掙值”的定義較具權(quán)威性，他的定義是：“掙值是專門用來有效地度量和比較已完成作業(yè)量和計劃要完成作業(yè)量的一個變量。據(jù)此，有許多現(xiàn)代項目管理文獻又將”掙值“稱為”項目實際完成工作量的預(yù)算成本價值（BudgetC osto Wf orkP erformed——BCWP）“。

    這種基于掙值的績效研究方法涉及三個主要的因素：預(yù)計值、實際值和掙值，掙值只是根據(jù)實際完成工作所投入的成本和工時來計算的預(yù)算值。另外，可以通過結(jié)構(gòu)化方法來避免掙值計算的主觀性。結(jié)構(gòu)化就是把工作分解成WBS要素、成本賬目、工作包或工作卡片。已完成工作的掙值是建立在完成工作的預(yù)算成本上的，再加上對開口工作包（開口工作包就是已經(jīng)開始但沒有結(jié)束的工作）和工作卡片的估算，主觀因素就被大大降低了，而且隨著開口工作包或工作卡片的完成，可以很快地進行修正。

    3　基于掙值法的成本控制應(yīng)用

    3.1　S曲線分析

    3.2　成本與進度偏差

    3.3　績效指數(shù)分析

    3.4　具體的控制措施

    3.4.1　遵循七條基本原則。

    *用分階段的生命周期計劃嚴(yán)格管理。

    *堅持進行階段評審。

    *實行嚴(yán)格的產(chǎn)品控制。

    *采用現(xiàn)代程序設(shè)計技術(shù)。

    *結(jié)果應(yīng)能夠清楚地審查。

    *開發(fā)小組的人員應(yīng)該少而精。

    *承認(rèn)不斷改進軟件工程實踐的必要性。

    3.4.2　對項目組成員進行有效管理控制。

    *保證開發(fā)組中全職人員的比例

    *建立良好的文檔管理機制

    *加強項目組內(nèi)技術(shù)交流

    *為項目開發(fā)提供盡可能好的開發(fā)環(huán)境

    4　總結(jié)與展望

    總結(jié)以往項目失敗的原因發(fā)現(xiàn)，主要是不能及時有效地分析項目實施的進展情況，包括資金的利用情況、進度的進展情況、成本的控制情況等，不能動態(tài)實時地對項目進行控制。因此，尋找先進的項目成本控制方法是現(xiàn)代項目管理中的主要瓶頸之一。

    本文僅僅只是對IT項目成本控制進行初步的探索。有些問題還有待深入研究，如IT項目資源計劃、工作包的分解、成本估算等理論的介紹太過簡單或沒有涉及到；缺乏對項目經(jīng)理在IT項目實施和成本控制中的作用，以及項目經(jīng)理的素質(zhì)要求等的探討。