中國人最適宜做軟件，幾乎是人們談到民族特質時的自我評價。

　　連續(xù)數年軟件產業(yè)的高速增長，信息技術在社會經濟各領域的廣度與深度應用，都不斷地給國人以強烈的信號：做大軟件企業(yè)的良好愿望、做強軟件產業(yè)的美麗愿景，是如此膠著地引領著IT業(yè)快速向前發(fā)展。但在動輒千億計的軟件產業(yè)銷售數據中，客觀現實是，目前還未出現一家銷售額能過百億的企業(yè)。中國軟件業(yè)走到今天，究竟該做怎樣的思考，中國軟件企業(yè)到底有什么、缺什么、要什么、做什么、怎么做?11月22日下午，記者邀請東軟集團董事長兼CEO劉積仁與中國信息化雜志社執(zhí)行社長王學武專門進行了探討。

　　超越技術的挑戰(zhàn)比技術本身的挑戰(zhàn)更多

　　王學武：十天前，在北京的一高峰論壇上，您關于“超越技術的思考”的主旨演講，猶如以石擊浪，引起了不少人士的思考。面對數百位CEO、CIO，您提出“今天在進行IT系統(tǒng)建設時，真正缺少的不是技術”的觀點，我很想聽您談談軟件產業(yè)走到今天，IT應用發(fā)展到現在，我們真正缺少的是什么?

　　劉積仁：事實上，我們遇到了很多問題。講軟件業(yè)的神話也好，風險也好，軟件在各行各業(yè)里占的比重越來越大。對于一個企業(yè)或者說一個社會運行的體系來說，軟件是一個平臺，是一個系統(tǒng)的思維。而我們的提供者包括使用者，現在還站在一種普通的視角上來看待它，只認為在買賣的方面形成了一種契約，只站在自己的立場上看問題，但軟件表現得更多的應該是融合，而這種融合不僅是技術的融合。比如說在應用領域，就要把客戶管理的思維帶進來。這是很抽象的概念，如何把客戶的思維拿進來，怎么拿、怎樣拿才有效、什么樣的氣氛和環(huán)境下才適合拿、在什么樣的平臺才能拿?在過去，我們對這些問題思考不夠。以前太技術化，沒有從系統(tǒng)的角度來考慮失敗的原因。當我們想清楚這個問題時，就面對了一種巨大的挑戰(zhàn)。這就是我所指的，到了應該用“超越技術的思維”來考慮的時代。軟件應用蘊含著如何構造一種文化、一種環(huán)境的深層次問題。

　　王學武：能否說得再具體點?

　　劉積仁：軟件本身在實施過程中，需要一種文化的支持。獲得成功的背后，要有一種系統(tǒng)的思維和思考，需要改變我們原來的合作方式，改變對軟件的認識。現在，軟件對全球的經濟的影響中，讓大家感到既興奮又苦惱的，并不僅僅是技術本身。我們面對的更多是溝通、理解、對需求認識的問題。超越技術的挑戰(zhàn)往往比技術本身帶來的挑戰(zhàn)更多。

　　除了思考之外，我們更缺少融合的文化。首先大家要認識到融合的必要性，但是真正做到融合是很難的。對于傳統(tǒng)方式來說，IT廠商是客戶拿出多少錢就做到什么程度?？蛻魟t認為，提出要求你們就應該滿足，但是他提出的要求與他真正的需求可能并不一致。由于買賣契約的關系，雙方很少站在對方的角度，融合在一起去協作、去創(chuàng)造、去思維，一起享受成功。大多數不成功的例子，表現的結果就是大家都不贏。

　　我們看到，客戶在應用IT時抱怨越來越多，感覺風險越來越大。IT服務商覺得客戶往往說不清楚應用需求的具體內容，為客戶做東西總也賺不到錢，無法按時交付有時還是客戶的原因。客戶卻認為，你根本沒有能力做好。這就是雙方愿不愿意為自己的失誤買單的問題，客戶是否能為供應商創(chuàng)造一種持續(xù)性發(fā)展的環(huán)境，而供應商是否愿意為客戶的成功做出改變。

　　有的項目一開始就注定失敗

　　王學武：細心的人發(fā)現，作為學者，您曾直言，“我們聽到的特別有效獲得IT支持帶來結果的故事，遠比技術成功的例子要少得多”。作為一個CEO，作為長期處于“乙方”角色的CEO，居然在業(yè)界首次提出，“當強調供應商責任時，客戶(甲方)至少要承擔50%的責任”，這與您一貫主張的“客戶中心論”是否矛盾?

　　劉積仁：分析一下以前不成功的例子，會發(fā)現失敗的原因，第一是客戶和IT服務商對要解決的問題本身沒有清楚地認識就開始做。需要花多少的資源，有多么的困難，在做的過程中雙方要有哪些深入的交流，雙方可能沒有達成完全的共識?？蛻艚洺Ｊ翘岢隽艘粋€需求就去招標，誰的價格低就讓誰去做。我經常打一個比方，做應用軟件就像談戀愛一樣，不是只要身高、外貌就可以，需要內在的特質。這些東西在標書里面又看不清楚，而這些對項目的成功至關重要。所以很多項目在一開始就注定失敗，原因是對要解決什么問題及其難度認識不夠。

　　第二是因為在項目一開始的認識和重視不夠，在過程中會出現許許多多的執(zhí)行環(huán)節(jié)的矛盾。在矛盾的過程中，這么多年沒有改變的就是雙方所持的態(tài)度——把過錯推給對方。

　　第三是雙方在做這個項目之前，很少為對方能夠成功地完成項目做好準備。雙方在這方面的交流十分不夠。這就導致IT服務商在拿到項目時才考慮具體做什么。客戶在經費到手之前，沒有定下規(guī)劃，往往是拿到多少錢就干多少事，但是預算又容易變化，以為只用200萬元，實際需要400萬元，這就導致工程本身有很大的變化性。

　　第四是甲乙方的這種關系，甲乙方關系導致了雙方對話的不平等，乙方屈服于甲方的壓力，做甲方所有想做的事。但是甲方又不很清楚想做什么，往往不只是一個人，會有很多人出來代表甲方，這時的要求就會變得很復雜。反過來，乙方有時也不是一個人，在有很多人代表乙方時，這個合作變得十分的復雜，就像一個復雜的社區(qū)。不同人的行為、文化、客戶與供應商之間所有的優(yōu)缺點，都在這個社區(qū)里充分展示出來，導致最終產品存在很多問題。我們可以通過項目管理、質量監(jiān)控、有效溝通來建立有序的流程改善這種狀況。但純粹依靠制度建立與達成友好環(huán)境比較來講，后者的效果更好，難度也更大。所以我們經常說成功的IT工程往往是“一把手”工程，因為只有他能夠統(tǒng)一思想。

　　最后一點呢，雙方一定要存在特別好的合作氣氛?；ハ嘈刨?、互相支持、互相理解。這是成功項目里特別關鍵的一點。一個成功的項目要有好的客戶，也要有好的供應商。雙方的信任度、處事原則、道德水準都會成為成功的基礎。

　　王學武：我還是沒聽明白，您所闡述的“客戶責任”與“客戶中心論”是怎樣的關系?

　　劉積仁：“以客戶為中心”，更應該表現在對客戶的責任心上，對最終的結果要負責。對客戶惟命是從，不等于對客戶的尊重，結果也難做到實事求是，客戶對你也不會滿意。

　　東軟在北京建一個18000多平米的大樓，叫東軟解決方案驗證與評測中心。我們的意圖是建立一種IT應用的驗證環(huán)境，客戶在沒有做項目前就到這里來與東軟進行交流，我們與合作伙伴一起將客戶所需要的各種技術拿到這里進行測試，使得系統(tǒng)在用戶安裝之前在這里得到驗證?？蛻粲邢敕ň蛠磉@里學習討論，探討想法能否在我這里實現。建立大家共謀發(fā)展、共同為結果負責的環(huán)境。客戶畢竟不是技術專家，你首先要建立一種和客戶溝通的渠道和環(huán)境，為此，東軟做了大量的環(huán)境投資，比如東軟先后在大連、南海和成都建立了東軟信息學院，這3所學院不僅可以為東軟的客戶和合作伙伴輸送源源不斷的IT人才，也可以作為客戶的培訓中心，成為供應商和客戶之間學習與溝通的橋梁。這會不斷地提高我們項目實施的成功率，提高工程的質量。我們用構造一個能夠共融的環(huán)境，向客戶表示能夠為他們提供優(yōu)良的服務。

　　東軟在過去的投資里，基于這種想法構建了40多個分支機構，在8個大區(qū)里建立了技術支持中心，還有7個本地化研發(fā)中心，3所信息學院，一個解決方案驗證中心。我們用行動來改變現狀，我們投資了十幾個億來構造東軟與客戶和諧共處的環(huán)境。

　　共贏是和諧的真諦

　　王學武：最近不斷地有專家、學者思考信息化實踐“理性和成熟”的問題。作為中國最大軟件企業(yè)的董事長兼CEO的您，也提出了軟件產業(yè)“成熟度不夠”的論斷。我想請教，您所指的“成熟度”，歸根結底是不是軟件與軟件產業(yè)，到底能給社會、給企業(yè)、給政府帶來什么樣價值的問題?您能否談談軟件業(yè)應該確立什么樣的價值觀?

　　劉積仁：從結果上來看是的。我們的經營模式、技術、對客戶需求認知的能力，包括我們面對市場的思考，都顯示軟件業(yè)在中國還是幼稚的產業(yè)。這種狀況在短時間內還不會改變，因為成熟與人有關，沒有經驗你永遠不會成熟，不是你聽別人講就能夠改變的，很多東西要通過自己去體驗才能知道。如果和國外發(fā)達國家比，我國的軟件業(yè)真的是一個幼稚的產業(yè)。

　　每年我們都培養(yǎng)很多軟件工程師，但是優(yōu)秀軟件工程師的標準是什么?沒有優(yōu)秀的軟件工程師，就不會有優(yōu)秀的軟件產業(yè)。實際上我們的不成熟很多是基礎上的不成熟，人才不成熟，組織不成熟，管理也不成熟，造就了整個產業(yè)的不成熟。

　　軟件產業(yè)的特質，注定了軟件業(yè)的價值觀就是為客戶創(chuàng)造價值，你的價值觀建立在給客戶創(chuàng)造價值的基礎之上，給客戶創(chuàng)造價值是企業(yè)生存的唯一意義?，F在我們做的系統(tǒng)越來越復雜。例如我們給汽車行業(yè)做系統(tǒng)，汽車再賣給客戶，這就不是單一的客戶了，我們面對著好多隱性的客戶，從而要求我們更加地負責。

　　王學武：您所指的“成熟度”，是不是更多地意味著產業(yè)與企業(yè)、供應商與客戶、投資與回報、解決方案與可持續(xù)發(fā)展等諸多方面的和諧程度，或者說共贏才是和諧的核心?

　　劉積仁：共贏就是你有價值我也有價值，大家共同分享你的成功，共贏不是一種口號，在這背后，你要為共贏創(chuàng)造一種環(huán)境，合作的模式都要改變，合作雙方的行為也需要改變，我們原來的契約的合同關系也要改變，這些都是阻礙共贏的非技術因素?，F在大家對這些因素都不以為然，但事實上這些因素對成功的影響是很大的。

　　王學武：您覺得中國軟件產業(yè)要達到您所說的“成熟度”，或者說達到您所說的共贏這種生態(tài)環(huán)境，需要多長時間?

　　劉積仁：我覺得客觀地來看，這種結果一定會實現，但在過程中會逐漸產生分化，現在就有一些做的成功的企業(yè)和不成功的企業(yè)。這種分化的局面會走很長時間。在這個過程中，企業(yè)肯定會犯錯誤的，通過犯錯誤來學習，達到真正的成熟。過去有些企業(yè)的做法是不正確的，美國和日本也同樣走過不正確的路，最終能夠找對方向就能生存下來。成熟是需要IT廠商與客戶之間互動來達到的。

　　以客戶為中心實際也是以自己為中心

　　王學武：您不止一次談到，今天的客戶對IT服務商的關注點,已經遠遠超出了技術的范疇，面對這樣的背景，軟件企業(yè)應該作什么樣的轉型?

　　劉積仁：事實上我們內部的這種轉型，是以客戶為核心。因為看到了外部的變化，所以才有內部的轉變。

　　東軟定位于行業(yè)解決方案和嵌入式軟件，就決定了客戶一旦選擇了東軟，就與東軟結成了不可分割的關系，你就不能停下來，也不能退回來，就像民航、銀行的系統(tǒng)，是不能停的，一停就會出事，就會有極大的痛苦。

　　在這個意義上來看，客戶把這個軟件當成了他經營業(yè)務的最基礎的平臺，就像水、電那種基礎設施一樣。從而他關注的不僅僅是你能否給他解決問題，而是你能否持續(xù)地為它解決問題，你用什么態(tài)度為他解決問題。你能夠存在的時間，決定了你能否為客戶提供持續(xù)性服務。所以客戶會看你的財務狀況，他會關心在他使用的所有生命周期內，能否得到一個完美的服務方案，因為客戶的要求存在不可替代性及不可間斷性。

　　一個企業(yè)如果充當這個角色的話，客戶的要求就導致了IT服務商要具備健康的財務，良好的服務覆蓋。要給人表現出，就算你不知道能活多長，但至少有為客戶負責的社會責任感，即使有一天自己死了，在死之前也要竭盡所能為客戶提供服務。要求你的員工也具備這種文化和態(tài)度、這種責任感?？蛻魝冏詈唵蔚南敕ǘ际窍胝覀€大公司，其實這個“大”指的并不是字面的大，而是企業(yè)的“可靠性”，能夠活下去，能夠帶來持續(xù)性服務，是企業(yè)的競爭力、實力。這就是市場的需求，如果你不因此構造自己的目標，你在市場上就不具備生存機會。所以，“以客戶為中心”就是以自己為中心，你不“以客戶為中心”你就不能生存，最后還是為了自己。

　　王學武：如何才能讓客戶看到IT技術與服務所帶來的回報?

　　劉積仁：如果就東軟個體而言，有一些是我們感到自豪的。

　　在東軟成立初期，有一個問題我們一直不明白，為什么我們的技術、反應速度都不比別人差，可我們做的東西就是比不過別人，走了六、七年后才明白，這不在于我們有多少的博士、碩士，而在于流程，從這個過程中東軟開始注重管理。

　　現在，中國聯通在北京總的財務結算、計費、客戶服務、短信業(yè)務，都用到了我們的軟件。在中國，只要用聯通、移動發(fā)短信的客戶中，至少30%的人會用到我們的系統(tǒng)。手機用戶看不到我們的軟件，但是我們的軟件在背后支撐著系統(tǒng)的運行。我們感到自豪的是，中國移動網世界最大、用戶世界最多，我們?yōu)榇俗隽舜笠?guī)模的、可靠的、24小時運行的系統(tǒng)，不能說我們是絕對的國際領先，但從服務的客戶數量來說也算得上數一數二。還有，我們在中國的社會保障方面，我們的解決方案市場占有率達到50%以上，說明在中國使用社會保險的人中，有一半以上的人用到了我們的軟件。也就是說中國有社會保障系統(tǒng)，而為這個系統(tǒng)，東軟做出了很重要的貢獻，為此我們感到很自豪?，F在東軟已經成了中國社會基礎架構的一部分。

　　離開載體，軟件將一錢不值

　　王學武：我非常贊同您關于“外包”的比喻——客戶“是把生命的一部分交給了別人”。我可不可以理解為，某種程度上IT服務提供商與客戶，實際結成的應該是一條你發(fā)展我成長的“生死鏈”?您能否談談，軟件企業(yè)對客戶核心業(yè)務的認知能力，是不是決定著客戶的信賴程度與合作力度?

　　劉積仁：首先回答是肯定的。軟件企業(yè)對客戶需求的認知能力及自身的預見能力，包括你能主動給客戶的建設性意見，都使得你和客戶之間的關系得到極大的改善，帶來雙方的信賴感。但是，任何一個軟件商做到這個標準都是很困難的，從而帶來一個復雜的問題，就是軟件公司的自身學習能力會變得很重要。

　　還有當你與客戶進行這些方面的交流時，你能否與客戶建立一種互動的學習關系也變得很重要。在東軟建立社會保障體系的過程中，東軟實際上是通過不斷地和客戶學習來構造系統(tǒng)。東軟現在的做法是建立一種與客戶之間能夠溝通的機制，我們把每年的客戶大會都變成與客戶之間互相學習、互相交流的活動，我們的銷售人員和技術人員在會場與客戶們溝通，了解他們的需求，從而改變自己。

　　王學武：就合作而言，有人這樣評論：離開載體，軟件將變成一錢不值;沒有應用，軟件只是無生命的程序;失去客戶，軟件企業(yè)只能作苦惱人的笑。東軟一直走的是“合作”路線，我想了解，東軟15年以前的“合作”與現在的“合作”有什么不同?

　　劉積仁：您說得沒錯，這個載體不僅僅是光盤，還可以是儀器等。合作是軟件真正的生命介質。15年前的“合作”，我們與跨國公司、合作伙伴之間更多的是買賣的關系。走到今天，“合作”更多的是如何為客戶創(chuàng)造價值的聯盟，性質有很大的變化。今天我們之間談的合作課題是：我們是否知道客戶未來想要什么，客戶為什么要這樣想，我們是否能夠一起為構造這個強項而投資、而努力，當市場機會到來時，我們獲得這個機會。

　　我們現在經常會組織一些與客戶對話的活動，了解客戶的意圖，進行一些前期的投入，這樣的趨勢現在表現得越來越明顯。

　　在商業(yè)的模式不斷地創(chuàng)新的同時，我們也嘗試了制造業(yè)和軟件的結合，例如東軟在醫(yī)療業(yè)的成功，在商業(yè)模式的創(chuàng)新上，我們選擇了軟件業(yè)與醫(yī)療業(yè)的結合。軟件業(yè)不是一個時髦的行業(yè)，是一個扎扎實實的基礎行業(yè)，我們希望給人帶來可信賴的、成熟的、沉穩(wěn)的企業(yè)形象。

　　王學武：在國外同行中，您覺得哪家企業(yè)的發(fā)展模式最值得國內軟件企業(yè)借鑒?

　　劉積仁：國內的軟件企業(yè)也分成不同的類別，有的做產品，有的做服務，像東軟是做解決方案的。如果從東軟的模式來看，在這個行業(yè)中，像IBM等國際知名企業(yè)都做得相當成功，他們的成功經驗都值得我們學習。

　　有恐懼感的公司是有控制力的公司

　　王學武：關于民族軟件業(yè)的發(fā)展，我有兩個困惑。中國軟件企業(yè)都強調價格和本土服務上的明顯優(yōu)勢，但這種優(yōu)勢為什么始終沒能最大程度的轉化為競爭強勢?您認為，在國際競爭中，怎樣才能充分發(fā)揮中國軟件業(yè)的比較優(yōu)勢?

　　劉積仁：隨著國際化進程的加快，我們想象的這種優(yōu)勢實際上是虛無的。我們過去認為外國企業(yè)的產品一定比我們貴，現在不一定了，他們可以在中國開本地化公司，用同樣的員工，成本變得一樣了，而強大的品牌優(yōu)勢使他們更具競爭力。

　　我覺得，比較優(yōu)勢就是當你站在一個強大的競爭對手面前，用同樣的質量、同樣的價格，或者說用超出對手產品的質量、更便宜的價格來參與競爭，這是你的優(yōu)勢。

　　王學武：五年前，您總結東軟十年歷程時談到，內心既充滿自豪又感到恐懼。今天，這種“恐懼感”是不是在增強，您內心最怕什么?

　　劉積仁：我覺得是兩個方面的問題，有恐懼感的公司是有控制力、能夠控制風險的公司，是有解決問題的動力的公司。

　　東軟的恐懼很簡單，我們正面對著一個未來，而用我們過去的經驗解決不了未來的問題。比如說我們現在有越來越多國際客戶，如何在國際范圍內為客戶服務，能夠遵循當地的法律、遵循當地的標準，是全新的課題。市場變了，客戶的需求變了，技術趨勢變了，如果東軟變得不夠快，就有可能敗下陣來。我最怕的是在更加激烈的經濟全球化競爭中，我們自身能力的提升能否滿足客戶需求的變化，我們的變革是否適應全球化的發(fā)展趨勢。面對這些新的課題，過去成功的經驗對于未來的借鑒意義越來越小，這是每個企業(yè)經營者所擔憂和恐懼的地方。

　　王學武：還有一個想不明白的問題請教您。IT 使越來越多的人享受著高效率的便捷，但信息化在帶來效能、效益的同時，為什么未能讓我們變得更從容，反而陷入更忙乎的境地。您認為IT的本意與今天大家一天比一天忙叨,是不是也體現著一種不和諧,能否改變?

　　劉積仁：IT的發(fā)展只能使人們的節(jié)奏變快，而不能是變輕松。

　　首先IT使你對信息的了解更快，看到的信息量更大。同樣也使得你在競爭的社會中變得更透明，不僅你知道了別人，別人也知道了你。在這個世界上大家是“赤裸裸”的在工作，所有要了解的趨勢、信息都可以在網上很快的查到，這種快速就會讓你緊張，你會投入更多的精力工作，從而產生更多的數據，這些數據又讓另外一個人緊張，如此循環(huán)不止。相當于大家都在一個大的平臺上，看著對方的行為去制定自己的計劃，一個企業(yè)的行為導致了一批企業(yè)做出反應，造成了一種“骨牌”效應。

　　劉積仁 東軟集團有限公司董事長、CEO，兼任東北大學副校長，計算機軟件國家工程研究中心主任。計算機應用專業(yè)博士，東北大學教授。

　　作為東北大學的教授，劉積仁博士承擔了40余個國家、省部級科學研究項目;培養(yǎng)博士后、博士、碩士研究生70多名。

　　由他領導創(chuàng)立的東軟集團，已經成為中國領先的軟件和解決方案供應商。公司面向軟件與服務、醫(yī)療、IT教育與培訓等領域，建立了相互促進的三個業(yè)務群組。2004年，公司主營業(yè)務收入為24億元人民幣，大型客戶超過7000家，員工總數8000人。東軟集團擁有中國第一家上市的軟件公司，也是中國第一家通過CMM5級和CMMI 5級評估的軟件企業(yè)。

　　王學武 現任中國信息化雜志社執(zhí)行社長

　　1964年1月出生于浙江省淳安。1976年7月初中畢業(yè)，因當時升高中推薦制而輟學務農。期間掙過半勞力工分、當過小民工。1979年經公社中學同意，作為初中應屆生重新考上高中。

　　1986年畢業(yè)于四川大學。

　　1986年～2003年，在中國電子報、中國財經報等媒體任職，曾多篇文章獲獎。先后任編輯部副主任、主任，發(fā)行部主任兼廣告部主任、廣告總監(jiān)兼?？骶?。

　　2004年應邀擔任每周電腦報常務總編輯

　　多年來追求用心做事之后的自在。關注企業(yè)新聞的研究，提出“多角思維”的理論并運用于實踐，主張不僅僅站在媒體客戶的角度，更要從客戶之客戶、客戶之競爭對手的視角和客戶所在行業(yè)趨勢、政策導向，以及媒體的讀者特性等多個角度觀察企業(yè)。堅信任何一個企業(yè)都不會無緣無故地發(fā)布一個產品、推出一項技術、實施一個策略。媒體的特性在于，關注有沒有這項產品、這項策略，有沒有這個品牌，對產業(yè)、對經濟、對社會、對廠商自身怎么不一樣。這個不一樣就是企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展的價值所在。