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論信息系統(tǒng)項目的進度管理

【摘要】

2017年6月，我參加某集團ERP項目建設工作，作為項目經理負責項目的整體規(guī)劃、分析設計、組織實施與管理控制等全面管理工作。該項目總投資1200萬元，以ERP知名軟件SAP/R3為核心，結合企業(yè)的行業(yè)特點打造ERP運營管理系統(tǒng)，功能包括財務與成本、物資管理、工程管理、銷售管理共4個管理模塊。經過1年的項目建設，最終通過業(yè)主方的驗收上線，運行至今狀況良好，取得了用戶的一致好評，使項目獲得圓滿成功。

本文結合我的項目實踐，探討了信息系統(tǒng)項目建設過程中的進度管理，主要包括：規(guī)劃進度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續(xù)時間、制定進度計劃、控制進度等內容，有效提高了進度管理水平，滿足了項目干系人需求和期望。最后總結了本次項目管理的不足和取得的經驗教訓。

【正文】

某集團為了支撐集團整體業(yè)務架構，通過打造以ERP為核心的集團管控平臺建設，達到提升業(yè)務管控力度與效率的目標，于2017年6月6日正式啟動此項目。我公司中標該項目，金額為1200萬元，建設工期為1年，我以項目經理的角色負責項目的全面管理工作，歷時一年于2018年6月通過客戶方的驗收。

該項目以ERP業(yè)內知名軟件SAP/R3為核心，根據該企業(yè)的行業(yè)特點為其打造ERP運營管理系統(tǒng)，功能覆蓋財務與成本（FICO）、物資（MM）、工程（PS）、銷售（SD）4個管理模塊。通過該項目的建設，統(tǒng)一基礎數據的管理，規(guī)范業(yè)務流程，實現(xiàn)了跨部門、跨模塊間業(yè)務流程的流轉、集成和管理信息的共享，達到了企業(yè)縱向管理一體化、橫向信息集成化的目標。本項目采用滿足J2EE標準的B/S架構技術，以Oracle數據庫為支撐，符合“金保工程”技術規(guī)范和聯(lián)網要求。開發(fā)過程應用輕量級J2EE架構，基于MVC模式的Struts框架，以Ibatis作為持久化層，采用Spring進行中間層（業(yè)務層）建設，應用服務器采用浪潮高性能服務器。實施時采用三系統(tǒng)模型，即開發(fā)系統(tǒng)、測試系統(tǒng)、生產系統(tǒng)。并通過VSS管理項目各階段文檔資料，作為后續(xù)查詢、修改、跟蹤、學習的依據。

該項目是一個綜合性的系統(tǒng)工程項目，涉及集團總部、4個大區(qū)公司及其下屬23家子公司，在管理模式上存在較大差異，各地區(qū)工作流程也不一致，集成專業(yè)多。由此可見該項目組織構成復雜、質量要求高、干系人面廣人多、不可控因素多，協(xié)調難度大。我將項目分為FICO、MM、PS、SD、硬件集成部署、SAP軟件開發(fā)共6個項目小組，分別委派組長進行管理，明確其職責與權力。為了保證項目圓滿完成，我組建了強矩陣的項目組織結構，通過有效的項目管理，特別是出色的項目進度管理，帶領項目團隊全體成員經過奮戰(zhàn)獲得了良好的績效，取得了項目的成功。下面分別從規(guī)劃進度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續(xù)時間、制定進度計劃、控制進度7個方面重點闡述項目進度管理。

一、規(guī)劃進度管理

進度管理是項目管理中的難點之一，在項目具體管理過程中，我根據實際情況，遵循進度管理的主要方法，對項目活動進行了定義、排序、資源估算、歷時估算，然后制定了項目進度計劃，并在項目執(zhí)行過程中，對項目的實際進度進行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)與計劃之間存在偏差，及時采取措施進行糾正，或進行進度計劃調整，使得項目的進度始終是可控的。下面具體介紹我的一些實際做法。

二、活動定義

活動定義是識別為完成項目可交付成果而必須采取的具體行動的過程。項目的活動定義主要以WBS和WBS字典為主要輸入，以項目活動清單和里程碑清單作為主要輸出。我組織項目組成員本著誰負責誰進行分解的原則，對WBS中近期要完成的工作包分解成一個個具體的更容易管理的活動，并形成清晰的活動清單。之后利用滾動規(guī)劃法進行工作安排，隨著項目不斷進展，項目活動清單逐步清晰、完善。

三、排列活動順序

活動排序也叫工作排序，主要采用緊前關系繪圖法、確定依賴關系、進度網絡模板等工具和技術，將項目活動清單中的活動整理成項目進度網絡圖。在此過程中，最關鍵的就是確定各個活動之間的相互關系，能并列則并列，不能并列的要確定活動之間前后依賴和約束關系，有了合理的活動網絡圖，才能制定出合理的進度計劃。例如，通過項目組各模塊業(yè)務和技術專家的業(yè)務流程分析以及業(yè)務之間依賴關系，對業(yè)務功能進行優(yōu)先級排序，并繪制出活動進度網絡圖，通過網絡圖識別歷時最長的路徑為關鍵路徑。

四、估算活動資源

活動資源估算是對每個活動所需要的人力、設備、材料等資源多少做近似估算。我根據項目活動清單，采用自下而上估算法對所需人力資源進行估算，分別是業(yè)務顧問（10人）、開發(fā)小組（8人）、商務及外協(xié)（3人），同時應建設方的要求幫助其估算人力資源需求，包括項目管理小組（5人）、業(yè)務專家組（20人）、內部顧問組（40人）、開發(fā)組（10人）。并對每一個工作小組要完成的工作進行了詳細描述，據此向公司或建設方領導層進行了申請，因為雙方領導的高度重視，對我的要求完全滿足，這給了我極大的信心。

五、估算活動持續(xù)時間

活動歷時估算是對完成每個活動所需要持續(xù)時間和完成整個項目所需的總體時間做近似估算。在項目中，活動需要的時間和活動需要的資源是相互依賴的關系，需要根據實際情況靈活加以考慮。當然，在活動的工作量和資源都確定的情況下，活動需要的時間仍然存在不確定性，我們一般采用歷時三點估算法，通過樂觀時間、悲觀時間、最可能完成時間估算出每個活動及整個項目所需持續(xù)的期望時間。

六、制定進度計劃

在編制進度計劃時，我根據前期工作，使用MSproject2007生成甘特圖和項目進度計劃表粘貼于項目公告欄并分發(fā)給項目干系人。主要通過3個步驟：（1）采用關鍵鏈路法編制出初步進度計劃，通過資源優(yōu)化、進度壓縮等技術對其進行調整;（2）分析總進度計劃中存在的問題，要求各組長調整各小組進度計劃，直到總進度計劃合理、可行為止;（3）組織相關人員對甘特圖和進度計劃表進行評審，形成該項目的進度基準。

七、控制進度

控制進度是項目控制的首要內容，是項目的靈魂。在項目中，通過跟蹤甘特圖法和掙值分析法，較好第解決了該問題。要求每日各小組成員的工作計劃由組長進行審核監(jiān)督，當日整體工作完成情況必須使用“完成”和“未完成”兩種狀態(tài)。每兩周利用掙值分析法度量各項工作的進度偏差SV、進度績效指標SPI，對于進度落后工作，組織相關成員分析進度落后原因，采取對應措施進行調整，本項目我們采用過的進度控制措施有加班、調整人力資源、實施技能培訓和選用更高效的技術等，最大限度地保證進度計劃平穩(wěn)、順利的執(zhí)行。當然，如果確屬計劃制定不夠合理，我們會通過變更控制流程申請對進度基線的變更，以保證進度基線始終對進度的控制具有指導作用。另外，對于一些重要的里程碑貨階段，我們會向干系人發(fā)布工作執(zhí)行狀況、進度/成本狀況等績效信息，以利于獲取他們的支持。

同時我在項目初期規(guī)范了變更控制流程，強調在需求調研后，所有變更都要嚴格提交變更申請單，由我和其他相關干系人組成的變更控制委員會分析、評估變更影響，審核是否進行變更，將實施的變更錄入變更信息庫，上傳到VSS中，作為后續(xù)修改、跟蹤、查詢的依據。加強項目組內部溝通和團隊建設，采用靈活的溝通技巧，通過培訓增加團隊成員的工作技能和經驗，增加團隊的凝聚力和協(xié)助能力，也有利于掌控項目進度。

【結尾語】

通過有效的進度管理，經過1年的緊張建設，項目與2018年6月1日成功全面上線運行，并順利通過用戶的驗收，至今運行良好，得到了用戶的高度評價?？偨Y整個項目的實踐過程得出以下4條重要經驗：（1）重視項目的調研，充分了解項目需求與范圍;（2）項目經理一定要把計劃工作做實，要根據實際情況不斷地修正計劃，才能使得進度真正受控;（3）樹立正確的思想，采用適當的方法、遵循一定的流程，嚴格按照進度管理的要求做工作;（4）建立問題跟蹤機制，對每個階段的問題進行記錄和跟蹤，將每個問題落實到具體負責人。當然，仍然存在一些不足：（1）對資源沖突估計不足，項目實施過程中MM模塊有位人員家中變故離職，造成他負責的工作延誤一周，在領導的支持下沒有對進度造成影響;（2）對項目干系人分析不到位，忽視了部分科室的業(yè)務骨干，造成系統(tǒng)需求獲取不全面，幸好及時發(fā)現(xiàn)了這一問題，得以及時改正。在以后的工作中，我要不斷提升自己的業(yè)務和管理水平，形成組織過程資產，更好地完成項目的管理工作。

【備注】

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