信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析有三道大題，一般都是兩道分析題一道計(jì)算題，計(jì)算題是重中之重，但分析也不能落下，一般是給出一個(gè)事例，從各個(gè)方面分析出現(xiàn)問題的原因。這時(shí)候是按點(diǎn)給分，建議大家多寫一點(diǎn)，得分的幾率更高。

案例分析特點(diǎn)

一、題型題量

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析為主觀題，一般情況下有3道大題，滿分75分，45分及格。

二、題目形式

一般是描述某個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理在接到某個(gè)項(xiàng)目后，做的一系列事情和工作，然后問你案例中有什么問題，出現(xiàn)問題的原因是什么？如果是你，應(yīng)該要如何做？或者直接問你，某某管理過程應(yīng)該是怎樣的？試題分類：計(jì)算題、原因題、方法題、糾錯(cuò)判斷題、知識(shí)概念題等。

三、答題技巧

◆ 原因題：就是要從案例的場(chǎng)景中找問題、找原因的，比如，進(jìn)度失控的原因是什么？而“方法題”則是找“解決問題的方法”，這兩種類型的題往往同時(shí)出現(xiàn)在案例問題中，問題1問你項(xiàng)目中出現(xiàn)了什么問題，然后問題2問你應(yīng)該用什么方法來解決。

◆ 方法題：與原因題是一對(duì)，當(dāng)前一問找到了問題所在，下一問解決問題的方法自然就出來了。而且案例場(chǎng)景不同，“原因”也在會(huì)不斷變化，而不管“問題原因”如何變化，解決問題的方法卻往往是那幾個(gè)固有的。

比如，縮短工期的方法，無非是趕工，并行，縮減范圍，分期交付之類。因此，原因題和方法題的重難點(diǎn)實(shí)際在原因題部分。找出了案例中存在的問題，然后針對(duì)問題提出解決方法即可。

◆ 糾錯(cuò)判斷題：對(duì)于糾錯(cuò)判斷題，建議看考試真題上的案例分析，是如何回答的，形成一種答題套路。先把認(rèn)為不合理的地方用筆畫出來，并用數(shù)字對(duì)每個(gè)點(diǎn)進(jìn)行編號(hào)，然后先抄原詞原句再分析哪里不對(duì)，最好寫出你覺得應(yīng)該怎么做。點(diǎn)數(shù)越多越好，越全面越好。

閱卷老師一般是按照采分點(diǎn)和關(guān)鍵詞給分。寫多不扣分，寫錯(cuò)不扣分，放心大膽的寫，只要你認(rèn)為不對(duì)的地方都寫上去。

◆ 概念題：對(duì)于案例題的知識(shí)概念題，備考時(shí)無他，凡是重點(diǎn)概念的，刷題時(shí)遇到概念題，自己不會(huì)的，記錄錯(cuò)題的同時(shí)，加強(qiáng)記憶即可。

十大管理答題要點(diǎn)

一、項(xiàng)目整合管理

1、整合管理方面可能存在的問題

◆ 制定項(xiàng)目章程可能存在的問題：

（1）沒有制定項(xiàng)目章程。

（2）項(xiàng)目章程沒有經(jīng)過審批。

（3）項(xiàng)目章程授權(quán)不明確，項(xiàng)目經(jīng)理未能得到授權(quán)，未能確定項(xiàng)目高層的范圍。

（4）項(xiàng)目章程內(nèi)容不全。

（5）項(xiàng)目經(jīng)理擅自修改項(xiàng)目章程。

◆ 制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃可能存在的問題：

（1）沒有制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃。

（2）項(xiàng)目管理計(jì)劃不周全，比如缺少分計(jì)劃、太過簡單等。

（3）項(xiàng)目管理計(jì)劃不應(yīng)由一人制定，應(yīng)有項(xiàng)目組參與。

（4）項(xiàng)目管理計(jì)劃缺少評(píng)審和審批環(huán)節(jié)。

（5）項(xiàng)目管理計(jì)劃沒有隨著項(xiàng)目變更而更新。

（6）制定進(jìn)度計(jì)劃的方法不合理，沒有預(yù)留一定的緩沖時(shí)間。

◆ 執(zhí)行與指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作可能存在的問題：

（1）項(xiàng)目執(zhí)行不到位，未按照計(jì)劃進(jìn)行。

（2）項(xiàng)目經(jīng)理缺少支持，無法有效的進(jìn)行相關(guān)指導(dǎo)與管理工作。

◆ 管理項(xiàng)目知識(shí)可能存在的問題：

（1）沒有管理項(xiàng)目知識(shí)過程。

（2）沒有形成經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊(cè)。

（3）管理項(xiàng)目知識(shí)沒有合理運(yùn)用相關(guān)的工具和技術(shù)項(xiàng)目。

◆ 監(jiān)控和整體變更控制可能存在的問題：

（1）沒有進(jìn)行項(xiàng)目監(jiān)控。

（2）沒有做好項(xiàng)目監(jiān)控工作，未能及時(shí)對(duì)比分析計(jì)劃和實(shí)際執(zhí)行情況。

（3）對(duì)問題未能及時(shí)監(jiān)控和分析，未能及時(shí)提出糾正/預(yù)防/缺陷補(bǔ)救措施。

（4）沒有制定合理的變更流程，變更程序缺少相關(guān)步驟。

（5）沒有有效的管理變更控制。

（6）沒走變更控制程序，直接修改項(xiàng)目工作內(nèi)容。

2、項(xiàng)目章程的內(nèi)容

（1）項(xiàng)目目的。

（2）可測(cè)量的項(xiàng)目目標(biāo)和相關(guān)的成功標(biāo)準(zhǔn)。

（3）高層級(jí)需求、高層級(jí)項(xiàng)目描述、邊界定義以及主要可交付成果。

（4）整體項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

（5）總體里程碑進(jìn)度計(jì)劃。

（6）預(yù)先批準(zhǔn)的財(cái)務(wù)資源。

（7）關(guān)鍵干系人名單。

（8）項(xiàng)目審批要求。

（9）項(xiàng)目退出標(biāo)準(zhǔn)。

（10）委派的項(xiàng)目經(jīng)理及其職責(zé)和職權(quán)。

（11）發(fā)起人或其他批準(zhǔn)項(xiàng)目章程的人員的姓名和職權(quán)等。

3、項(xiàng)目章程的作用

（1）明確項(xiàng)目與組織戰(zhàn)略目標(biāo)之間的直接聯(lián)系。

（2）確立項(xiàng)目的正式地位。

（3）展示組織對(duì)項(xiàng)目的承諾。

4、項(xiàng)目管理計(jì)劃組件

◆ 子管理計(jì)劃：范圍管理計(jì)劃、需求管理計(jì)劃、進(jìn)度管理計(jì)劃、成本管理計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃、資源管理計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、采購管理計(jì)劃、干系人參與計(jì)劃。

◆ 基準(zhǔn)：范圍基準(zhǔn)、進(jìn)度基準(zhǔn)和成本基準(zhǔn)。

◆ 其他組件：變更管理計(jì)劃、配置管理計(jì)劃、績效測(cè)量基準(zhǔn)、項(xiàng)目生命周期、開發(fā)方法、管理審查。

二、項(xiàng)目范圍管理

1、WBS分解的步驟

（1）識(shí)別和分析可交付成果及相關(guān)工作。

（2）確定WBS的結(jié)構(gòu)和編排方法。

（3）自上而下逐層細(xì)化分解。

（4）為 WBS 組件制定和分配標(biāo)識(shí)編碼。

（5）核實(shí)可交付成果分解的程度是恰當(dāng)?shù)摹?

2、創(chuàng)建WBS時(shí)要遵循的原則

（1）WBS必須是面向可交付成果的。

（2）WBS必須符合項(xiàng)目的范圍。

（3）WBS的底層應(yīng)該支持計(jì)劃和控制。

（4）WBS中的元素必須有人負(fù)責(zé)，而且只由一個(gè)人負(fù)責(zé)，盡管實(shí)際上可能需要多個(gè)人參與。

（5）WBS的指導(dǎo)，WBS應(yīng)控制在4-6層。

（6）WBS應(yīng)包括項(xiàng)目管理工作，也要包括分包出去的工作。

（7）WBS的編制需要所有（主要）項(xiàng)目干系人的參與，需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的參與。

（8）WBS并非是一成不變的。在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要對(duì)WBS進(jìn)行修改。

3、范圍管理計(jì)劃的內(nèi)容

（1）制定項(xiàng)目范圍說明書。

（2）根據(jù)詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書創(chuàng)建WBS。

（3）確定如何審批和維護(hù)范圍基準(zhǔn)。

（4）正式驗(yàn)收已完成的項(xiàng)目可交付成果。

三、項(xiàng)目進(jìn)度管理

1、縮短活動(dòng)工期的辦法

（1）趕工，投入更多的資源或增加工作時(shí)間，以縮短關(guān)鍵活動(dòng)的工期。

（2）快速跟進(jìn)，并行施工，以縮短關(guān)鍵路徑的長度。

（3）使用高素質(zhì)的資源或經(jīng)驗(yàn)更豐富的人員。

（4）減小活動(dòng)范圍或降低活動(dòng)要求。

（5）改進(jìn)方法或技術(shù)，以提高生產(chǎn)效率。

（6）加強(qiáng)質(zhì)量管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，減少返工，從而縮短工期。

2、進(jìn)度管理中可能出現(xiàn)的問題

（1）團(tuán)隊(duì)成員沒有及早參與，需求分析耗時(shí)長。

（2）經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度計(jì)劃制定不準(zhǔn)，沒有采取有效技術(shù)制定進(jìn)度計(jì)劃。

（3）項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確，資源與配置不足。

（4）沒有充分利用分配項(xiàng)目資源。

（5）在安排進(jìn)度時(shí)未考慮法定節(jié)假日的因素。

（6）僅僅依靠某項(xiàng)目來估算項(xiàng)目的歷時(shí)根據(jù)不充分。

（7）沒有對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)方案、管理計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)審、需求沒有經(jīng)過確認(rèn)。

（8）增加人員經(jīng)驗(yàn)不足，溝通存在問題，加班使得人員的工作效率降低。

（9）考慮項(xiàng)目期間特定時(shí)期會(huì)對(duì)進(jìn)度產(chǎn)生影響。

3、項(xiàng)目進(jìn)度出現(xiàn)問題的解決方案

（1）向公司申請(qǐng)?jiān)黾淤Y源，或使用經(jīng)驗(yàn)豐富的員工。

（2）優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，重排活動(dòng)之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑的長度。

（3）臨時(shí)加班（趕工），盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間或提升資源的利用效率。

（4）變更原來的進(jìn)度計(jì)劃，根據(jù)前階段的績效，對(duì)后續(xù)工作重新估計(jì)，修訂計(jì)劃，并得到項(xiàng)目干系人的同意，加強(qiáng)同項(xiàng)目干系人的溝通。

（5）盡可能調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。

（6）優(yōu)化外包、采購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控。

（7）將部分階段的工作改為并行、內(nèi)部流程優(yōu)化。

（8）加強(qiáng)對(duì)交付物、項(xiàng)目階段工作的及時(shí)檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。

四、項(xiàng)目成本管理

1、成本的類型

◆ 可變成本：隨著生產(chǎn)量、工作量或時(shí)間而變的成本為可變成本。可變成本又稱變動(dòng)成本。

◆ 固定成本：不隨生產(chǎn)量、工作量或時(shí)間的變化而變化的非重復(fù)成本為固定成本。

直接成本：直接可以歸屬于項(xiàng)目工作的成本為直接成本。如項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)差旅費(fèi)、工資、項(xiàng)目使用的物料及設(shè)備使用費(fèi)。

◆ 間接成本：來自一般管理費(fèi)用科目或幾個(gè)項(xiàng)目共同擔(dān)負(fù)的項(xiàng)目成本所分?jǐn)偨o本項(xiàng)目的費(fèi)用，就形成了項(xiàng)目的間接成本，如稅金、額外福利和保衛(wèi)費(fèi)用。

◆ 機(jī)會(huì)成本：利用一定的時(shí)間或資源生產(chǎn)一種商品時(shí)，而失去利用這些資源生產(chǎn)其他最佳替代品的機(jī)會(huì)就是機(jī)會(huì)成本，泛指一切在作出選擇后其中一個(gè)最大的損失。

◆ 沉沒成本：是指由于過去的決策已經(jīng)發(fā)生了的，不能由現(xiàn)在或?qū)淼娜魏螞Q策改變的成本。

2、應(yīng)急儲(chǔ)備和管理儲(chǔ)備

◆ 應(yīng)急儲(chǔ)備：是包含在成本基準(zhǔn)內(nèi)的一部分預(yù)算，用來應(yīng)對(duì)已經(jīng)接受的己識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，以及已經(jīng)制訂應(yīng)急或減輕措施的已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)急儲(chǔ)備通常是預(yù)算的一部分，用來應(yīng)對(duì)那些會(huì)影響項(xiàng)目的"已知-未知"風(fēng)險(xiǎn)。

◆ 管理儲(chǔ)備：是為了管理控制的目的而特別留出的項(xiàng)目預(yù)算,用來應(yīng)對(duì)項(xiàng)目范圍中不可預(yù)見的工作。管理儲(chǔ)備用來應(yīng)對(duì)會(huì)影響項(xiàng)目的"未知-未知"風(fēng)險(xiǎn)。

管理儲(chǔ)備不包括在成本基準(zhǔn)中，但屬于項(xiàng)目總預(yù)算和資金需求的一部分，使用前需要得到高層管理者審批。

五、項(xiàng)目質(zhì)量管理

1、質(zhì)量管理可能遇到的問題：

（1）沒有制定質(zhì)量管理計(jì)劃。

（2）質(zhì)量職責(zé)分配不合理，沒有QA或QA不獨(dú)立于項(xiàng)目組，或QA沒全程參與項(xiàng)目。

（3）質(zhì)量保證活動(dòng)做的不到位，或未實(shí)施質(zhì)保證。

（4）質(zhì)量控制缺少必要的環(huán)節(jié)（評(píng)審、測(cè)試）。

（5）質(zhì)量控制方法不合理，效果不佳（評(píng)審、測(cè)試）。

（6）沒有按照變更流程的要求處理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的變更。

（7）缺乏質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量規(guī)范。

（8）在質(zhì)量管理中，沒有采用適合的工具、技術(shù)和方法。

（9）測(cè)試過程中配置管理工作未到位，項(xiàng)目在重大里程碑處沒有設(shè)置階段成果評(píng)審，無法確保結(jié)果和預(yù)期目標(biāo)—致。

（10）設(shè)計(jì)文件沒有經(jīng)過正式評(píng)審，可能沒有發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)文件的錯(cuò)誤。

（11）需求評(píng)審沒有客戶參與或沒做好，可能導(dǎo)致最終對(duì)需求不能達(dá)成一致。

（12）與客戶溝通存在問題，方式單—，導(dǎo)致用戶不必要的擔(dān)心。

（13）沒有建立質(zhì)量的保證體系。

（14）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員缺乏質(zhì)量意識(shí)。

（15）項(xiàng)目經(jīng)理在質(zhì)量管理方面經(jīng)驗(yàn)不足或質(zhì)量保證人員經(jīng)驗(yàn)不足。

（16）技術(shù)評(píng)審會(huì)沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

2、質(zhì)量管理計(jì)劃內(nèi)容：

（1）項(xiàng)目采用的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

（2）項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)。

（3）質(zhì)量角色與職責(zé)。

（4）需要質(zhì)量審查的項(xiàng)目可交付成果和過程。

（5）為項(xiàng)目規(guī)劃的質(zhì)量控制和質(zhì)量管理活動(dòng)。

（6）項(xiàng)目使用的質(zhì)量工具。

（7）與項(xiàng)目有關(guān)的主要程序。

六、項(xiàng)目資源管理

1、沖突解決方法:

◆ 撤退/回避：從實(shí)際或潛在沖突中退出，將問題推遲到準(zhǔn)備充分的時(shí)候，或者將問題推給其他人員解決。

◆ 緩和/包容：強(qiáng)調(diào)一致而非差異;為維持和諧與關(guān)系而退讓一步，考慮其他方的需要。

◆ 妥協(xié)/調(diào)解：為了暫時(shí)或部分解決沖突，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案，但這種方法有時(shí)會(huì)導(dǎo)致“雙輸”局面。

◆ 強(qiáng)迫/命令：以犧牲其他方為代價(jià)，推行某一方的觀點(diǎn);只提供贏輸方案。通常是利用權(quán)力來強(qiáng)行解決緊急問題，這種方法通常會(huì)導(dǎo)致“贏輸”局面。

◆ 合作/解決問題：綜合考慮不同的觀點(diǎn)和意見，采用合作的態(tài)度和開放式對(duì)話引導(dǎo)各方達(dá)成共識(shí)和承諾，這種方法可以帶來雙嬴局面。

2、馬斯諾理論5層和激勵(lì)措施：

◆ 生理需求：對(duì)衣食住行等需求。激勵(lì)措施：員工宿舍、工作餐、工作服、班車、工資、補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金等。

◆ 安全需求：包括對(duì)人身安全、生活穩(wěn)定、不致失業(yè)以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需求。激勵(lì)措施：養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保障、長期勞動(dòng)合同、意外保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)等。

◆ 社會(huì)交往的需求：包括對(duì)友誼、愛情以及隸屬關(guān)系的需求。激勵(lì)措施：定期員工活動(dòng)、聚會(huì)、比賽、俱樂部等。

◆ 受尊重的需求：自尊心和榮譽(yù)感。激勵(lì)措施：榮譽(yù)性的獎(jiǎng)勵(lì)，形象、地位的提升，頒發(fā)獎(jiǎng)?wù)?，作為?dǎo)師培訓(xùn)別人等。

◆ 自我實(shí)現(xiàn)的需求：實(shí)現(xiàn)自己的潛力，發(fā)揮個(gè)人能力到最大程度，使自己越來越成為自己所期望的人物。激勵(lì)措施：給他更多的空間讓他負(fù)責(zé)、讓他成為智囊團(tuán)、參與決策、參與公司的管理會(huì)議等。

七、項(xiàng)目溝通管理

1、溝通管理計(jì)劃的主要內(nèi)容：

（1）干系人的溝通需求。

（2）需溝通的信息，包括語言、形式、內(nèi)容和詳細(xì)程度。

（3）上報(bào)步驟。

（4）發(fā)布信息的原因。

（5）發(fā)布所需信息、確認(rèn)已收到或作出回應(yīng)（若適用）的時(shí)限和頻率。

（6）負(fù)責(zé)溝通相關(guān)信息的人員。

（7）負(fù)責(zé)授權(quán)保密信息發(fā)布的人員。

（8）接收信息的人員或群體，包括他們的需要、需求和期望。

（9）用于傳遞信息的方法或技術(shù)，如備忘錄、電子郵件、新聞稿，或社交媒體。

（10）為溝通活動(dòng)分配的資源,包括時(shí)間和預(yù)算。

（11）隨著項(xiàng)日進(jìn)展（如項(xiàng)日不同階段干系人社區(qū)的變化）而更新與優(yōu)化溝通管理計(jì)劃的方法。

（12）通用術(shù)語表。

（13）項(xiàng)目信息流向圖、工作流程（可能包含審批程序）、報(bào)告清單和會(huì)議計(jì)劃等。

（14）來自法律法規(guī)、技術(shù)、組織政策等的制約因素等。

八、項(xiàng)目干系人管理

1、項(xiàng)目干系人通常包括：乙方項(xiàng)目經(jīng)理、甲方項(xiàng)目經(jīng)理、甲乙雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)、甲方原有信息系統(tǒng)的開發(fā)或維護(hù)人員、用戶、甲乙雙方的業(yè)務(wù)專家、全體團(tuán)隊(duì)成員、乙方的市場(chǎng)銷售人員。

2、干系人登記冊(cè)：用于識(shí)別那些受項(xiàng)目影響的人和組織并記錄每個(gè)干系人的相關(guān)信息。干系人登記冊(cè)是動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目文件，項(xiàng)目干系人影響力水平、需求、分類都可能在整個(gè)項(xiàng)目中發(fā)生變化。

3、干系人分析矩陣：用于對(duì)干系人分類，可以用于填寫干系人登記冊(cè);一根軸用于評(píng)估相關(guān)權(quán)力（高或低），另一根軸用于評(píng)估相關(guān)利益（高或低）。

4、干系人管理計(jì)劃：描述用來有效地管理干系人在項(xiàng)目中參與的策略，包括：干系人參與信息、干系人溝通需求、干系人關(guān)系信息、有效管理干系人參與的方法。

九、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

1、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施：

◆ 消極風(fēng)險(xiǎn)或威脅：上報(bào)，規(guī)避，轉(zhuǎn)移，減輕，接受

◆ 積極風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會(huì)：上報(bào)，開拓，分享，提高，接受

2、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃包含的內(nèi)容：風(fēng)險(xiǎn)管理策略、方法論、角色與職責(zé)、資金、時(shí)間安排、風(fēng)險(xiǎn)類別、干系人風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)概率和影響、概率和影響矩陣、報(bào)告格式、跟蹤。

十、項(xiàng)目采購管理

1、一般的采購步驟：

（1）準(zhǔn)備采購工作說明書（SWO）或工作大綱（TOR）。

（2）準(zhǔn)備高層級(jí)的成本估算，制定預(yù)算。

（3）發(fā)布招標(biāo)廣告。

（4）確定合格賣方的名單。

（5）準(zhǔn)備并發(fā)布招標(biāo)文件。

（6）由賣方準(zhǔn)備并提交建議書。

（7）對(duì)建議書開展技術(shù)（包括質(zhì)量）評(píng)估。

（8）對(duì)建議書開展成本評(píng)估。

（9）準(zhǔn)備最終的綜合評(píng)估報(bào)告（包括質(zhì)量及成本），選出中標(biāo)建議書。

（10）結(jié)束談判，買方和賣方簽署合同。

2、采購管理過程包括：規(guī)劃采購管理、實(shí)施采購、控制采購