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系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析每日一練試題（2017/2/15）在線測試：http://www.ichunya.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2&day=2017/2/15

系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2017/2/15）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
【說明】
某系統(tǒng)集成公司承接了一個政府部門的系統(tǒng)集成大項目，任命張工為大項目項目經(jīng)理。張工按照項目內(nèi)容，將項目分成子項目1、子項目2和子項目3，分別任命李工、王工和廖工負(fù)責(zé)。三個項目在張工的領(lǐng)導(dǎo)及協(xié)調(diào)下進展順利。在整個項目進行到80%時，出資人提出子項目1由于政策原因需要終止，子項目2、子項目3繼續(xù)按照原計劃進行。因此張工通知李工將子項目1資料歸檔并提交給公司管理資產(chǎn)的人員。隨后為了保證子項目2、子項目3的順利進行，張工將子項目1的項目團隊解散，有關(guān)員工加入到子項目2、子項目3中。
子項目2、子項目3在張工引入新的資源后，進展順利，因此張工覺得不需要再加強階段審查，等項目全部完成后再統(tǒng)一進行驗收。
在項目結(jié)束后，張工組織客戶對子項目2、子項目3分別進行驗收，結(jié)果客戶對子項目2的成果很不滿意。因子項目3需要的一個關(guān)鍵部件是子項目2提供的，最后影響了二者的總體驗收，項目因此沒有按時交工。
[問題1]（10分）
結(jié)合案例，說明在子項目1終止時張工的做法是否存在不足？如何從管理收尾及合同收尾兩個方面進行彌補？
[問題2]（5分）
結(jié)合案例，請說明張工在隨后的子項目2、子項目3的執(zhí)行和驗收工作中分別存在哪些問題？
[問題3]（10分）
結(jié)合案例，簡要回答正確執(zhí)行此大項目驗收工作的步驟

信管網(wǎng)fengde：
1、子項目1終止時需要評估是否會對子項目2和子項目3的影響，然后評估關(guān)閉子項目1之后對子項目2和子項目3引起的變動和調(diào)整。再根據(jù)影響的范圍確定子項目1人員資源的分配。
2、應(yīng)該保持項目的定期階段審查，保證項目進度。
3、項目開發(fā)完成后應(yīng)該進行完整的測試，尤其是關(guān)聯(lián)項目之間的測試。

信管網(wǎng)周祖：
q1：張工的做法存在不足。第一，從管理收尾方面來看，李工負(fù)責(zé)的子項目1資料歸檔后應(yīng)先交由本項目的張工進行管理，在項目整體驗收之后移交出資人；第二，從合同收尾方面來看，在整個項目進行到80％后被出資人終止，張工必須根據(jù)簽署的合同條款要求出資人支付子項目1相應(yīng)的費用；
q2：第一，在執(zhí)行階段，由于張工的疏忽大意，在項目進展順利的情況下并沒有加強階段審查，導(dǎo)致客戶對子項目2的成果不滿意；第二，張工對整個大項目的把控了解并不全面，導(dǎo)致子項目3因子項目2的影響而不能交工，最后兩個項目都無法按時交工；
q3：首先應(yīng)該將資源優(yōu)先分配給子項目2，其次應(yīng)階段性的邀請甲方或者甲方代表審查項目進展，在子項目2順利驗收之后，將資源合理分配到子項目3中，進行子項目3的驗收。

信管網(wǎng)yemaozhilian：
存在不足 應(yīng)該確認(rèn)項目1的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)達(dá)到所有項目干系人的期望或需求 應(yīng)該確認(rèn)項目1達(dá)到階段或者退出的標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則 應(yīng)該進行合同管理收尾 應(yīng)該進行產(chǎn)品驗收 沒有設(shè)置關(guān)鍵點和里程碑點 沒有捷星階段性的審查 兩個項目之間的溝通做的不好 沒有進行單元測試 未進行集成測試 沒有進行系統(tǒng)測試 與用戶溝通不好 沒有想用戶及時報告項目績效 系統(tǒng)測試 試運行 驗收測試 驗收報告

信管網(wǎng)kele800114：
子項目1的團隊不能解散，子項目1的資料應(yīng)該在項目結(jié)束時一起和子項目2、子項目3歸檔。 沒有進行階段性審查，應(yīng)該一起驗收。 系統(tǒng)測試、系統(tǒng)試運行、系統(tǒng)文檔驗收、項目最終驗收報告。