摘要
20xx年x月，我作為項(xiàng)目經(jīng)理參與了深圳市某上市公司的生產(chǎn)管理系統(tǒng)項(xiàng)目。該項(xiàng)目總投資300萬人民幣，建設(shè)工期為10個(gè)月，通過項(xiàng)目的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了該公司物料管理、庫存管理、生產(chǎn)工單、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)派工、領(lǐng)料管理、賬務(wù)管理。該項(xiàng)目是屬于ERP系統(tǒng)下的生產(chǎn)管理模塊，支持與公司ERP系統(tǒng)模塊對(duì)接，滿足公司個(gè)性、特殊的生產(chǎn)流程需求，并提高生產(chǎn)管理效率。在我和我的團(tuán)隊(duì)的努力下，該項(xiàng)目于20xx年x月通過了業(yè)主方的驗(yàn)收，贏得了用戶的好評(píng)。本文將結(jié)合我的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，討論信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)過程中范圍管理的重要性，我主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行闡述：規(guī)劃范圍管理，收集需求，定義范圍，創(chuàng)建WBS，確認(rèn)范圍和控制范圍。

正文
xx市某上市公司的生產(chǎn)管理系統(tǒng)項(xiàng)目是該公司ERP系統(tǒng)的重要組成部分，目前公司ERP系統(tǒng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了營銷、采購、人力資源、辦公、財(cái)務(wù)等模塊。生產(chǎn)管理系統(tǒng)項(xiàng)目旨在規(guī)范公司生產(chǎn)設(shè)備管理流程，提高生產(chǎn)管理效率，讓生產(chǎn)車間取消傳統(tǒng)線下信息（紙質(zhì)或電子文檔）傳遞，數(shù)據(jù)統(tǒng)一歸集于ERP系統(tǒng)，最終使生產(chǎn)成本對(duì)接公司財(cái)務(wù)模塊。目標(biāo)是使公司生產(chǎn)流程無紙化、智能化、做到實(shí)時(shí)監(jiān)控與管理。該項(xiàng)目總投資300萬人民幣，建設(shè)工期10個(gè)月，項(xiàng)目涉及跨多個(gè)職能部門包括公司業(yè)務(wù)平臺(tái)部門、信息系統(tǒng)部門、生產(chǎn)管理部門、財(cái)務(wù)部門。該項(xiàng)目干系人包括各部門接口人員、部門領(lǐng)導(dǎo)以及我的項(xiàng)目組成員12人，由信息系統(tǒng)部門牽頭對(duì)接項(xiàng)目的實(shí)施工作。
項(xiàng)目實(shí)施過程中，因生產(chǎn)流程定制化、復(fù)雜程度高、跨多個(gè)職能部門，根據(jù)以往我的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目時(shí)間管理是項(xiàng)目成功的三大要素，如果調(diào)整三個(gè)要素其中一個(gè)，另外兩個(gè)必定受到影響。其中項(xiàng)目范圍管理是我們首先需要分析面對(duì)的，其中項(xiàng)目的各個(gè)干系人都需要明白并確認(rèn)項(xiàng)目包括什么、不包括什么，在項(xiàng)目的定義與控制方面達(dá)成共識(shí)，這樣有利于項(xiàng)目的推進(jìn)，并有利于項(xiàng)目的成功。下面我主要對(duì)我作為項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目范圍管理的六個(gè)方面對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行管理的論述。
一、規(guī)劃范圍管理
好的開始是成功的一半。項(xiàng)目啟動(dòng)后，我先仔細(xì)閱讀了項(xiàng)目章程，制定一份大致的項(xiàng)目管理計(jì)劃，用于指導(dǎo)接下來的項(xiàng)目工作。然后我召集各部門相關(guān)干系人進(jìn)行會(huì)議溝通，會(huì)上大家提出各自的意見和看法，我在會(huì)議上聽取大家的意見并做好相關(guān)記錄。會(huì)后我根據(jù)項(xiàng)目管理計(jì)劃和記錄筆記，結(jié)合對(duì)項(xiàng)目范圍的情況了解，制定了《項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃》和《需求管理計(jì)劃》?！俄?xiàng)目范圍管理計(jì)劃》主要是針對(duì)范圍的定義、確認(rèn)、控制和如何進(jìn)行WBS分解等進(jìn)行描述，而《需求管理計(jì)劃》主要是針對(duì)需求的定義、確認(rèn)、控制進(jìn)行需求的跟蹤和管理。這兩份管理計(jì)劃會(huì)在項(xiàng)目后續(xù)過程中提供類似“指南”的行動(dòng)指引，確保項(xiàng)目的正確進(jìn)行。我也同時(shí)召集小組組員，進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目情況的講解，讓大家心中有數(shù)，每個(gè)人知道自己位于項(xiàng)目的什么位置，有一個(gè)方向感，然后大家一起朝著這個(gè)方向努力。
二、收集需求
在收集需求階段，我先明確收集需求要做什么，收集需求旨在定義和管理用戶期望，也是WBS基礎(chǔ)。我把需求分為業(yè)務(wù)需求、干系人需求、解決方案需求等，按照訪談、觀察、焦點(diǎn)小組的方式進(jìn)行收集，并要求每個(gè)流程環(huán)節(jié)需要調(diào)研至少一周的時(shí)間，需要充分了解到一線員工的工作過程、操作習(xí)慣和可能存在的問題，并形成調(diào)研報(bào)告。我根據(jù)這些調(diào)研報(bào)告讓項(xiàng)目組成員初步進(jìn)行系統(tǒng)原型設(shè)計(jì)，并結(jié)合《范圍管理計(jì)劃》進(jìn)行制定初步《需求文件》。
三、定義范圍
收集需求結(jié)束后，我拿準(zhǔn)備好的初步《需求文件》和初步的系統(tǒng)原型，邀請主要的項(xiàng)目干系人一起進(jìn)行引導(dǎo)式研討會(huì)。因?yàn)橛邢到y(tǒng)原型，大家對(duì)系統(tǒng)有了比較直觀的了解，自然而然的想法就多了許多，大家在會(huì)上大家互動(dòng)交流，指出原型中的不足，并提出了一些新的看法觀點(diǎn)，我根據(jù)《范圍管理計(jì)劃》，讓大家在基本的需求上達(dá)成一致意見后，最終明確所收集的需求哪些包含在項(xiàng)目范圍內(nèi)，哪些排除在項(xiàng)目范圍外。會(huì)后，我繼續(xù)完善更新項(xiàng)目文件《需求文件》，并整合信息制定出《項(xiàng)目范圍說明書》。
四、創(chuàng)建 WBS
我通過寫郵件抄送的方式，讓主要職能部門領(lǐng)導(dǎo)過目《項(xiàng)目范圍說明書》，在得到信息系統(tǒng)部領(lǐng)導(dǎo)肯定回復(fù)后，我拉上小組成員進(jìn)行創(chuàng)建WBS。創(chuàng)建WBS主要作用是對(duì)所要交付的內(nèi)容或產(chǎn)品提供一個(gè)結(jié)構(gòu)化的視圖，讓大家有一個(gè)清晰明確的工作任務(wù)。首先我們確定WBS的劃分層次依據(jù)為子系統(tǒng)模式，各個(gè)子系統(tǒng)進(jìn)一步按功能劃分為多個(gè)工作包，工作包遵循8/80原則，即至少需要8小時(shí)完成，但是總時(shí)間又不大于80小時(shí)。分解過程中我們利用工具比如MS Project采用至上而下的方式逐層細(xì)化。比如第一層生產(chǎn)管理系統(tǒng)下面劃分物料檔案管理、物料庫存管理、工單計(jì)劃安排、生產(chǎn)排期、領(lǐng)退料管理、賬務(wù)管理。第二層的物料檔案管理又劃分物料檔案規(guī)則、物料檔案基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、物料解析。第三層的物料檔案規(guī)格又劃分為數(shù)據(jù)庫定義、界面設(shè)計(jì)、功能實(shí)現(xiàn)、接口實(shí)現(xiàn)、單元測試、集成測試。相同層次的工作包應(yīng)有相同性質(zhì)。對(duì)于 WBS中工作包的細(xì)節(jié)信息，我們在 WBS字典中加以描述，并進(jìn)行編碼標(biāo)識(shí)。創(chuàng)建WBS分解有助于我們系統(tǒng)的分析項(xiàng)目層次，這是一項(xiàng)很重要的工作，在這一過程中我們也發(fā)現(xiàn)《項(xiàng)目范圍說明書》中存在一些不明確的方面，通過創(chuàng)建WBS而得到明確。創(chuàng)建WBS工作完成后，項(xiàng)目范圍基準(zhǔn)就確定了。
五、確認(rèn)范圍
項(xiàng)目進(jìn)行到一定階段，在可交付成果、子功能被開發(fā)完成后，即達(dá)到了“里程碑”。我們項(xiàng)目先在內(nèi)部對(duì)其進(jìn)行評(píng)審和測試，然后再把這些成果交付給用戶，這樣有助于項(xiàng)目質(zhì)量的提高。接下來和用戶一起按范圍基準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等要求進(jìn)行審查，果然獲得用戶的好評(píng)，并最終正式驗(yàn)收。確認(rèn)范圍并不是那么容易的，因?yàn)轫?xiàng)目一方面想要盡快確認(rèn)范圍釋放資源，一方面用戶覺得自己并沒有看到什么可交付成果。所以驗(yàn)收前需要做好與用戶的充分溝通，讓用戶明白確認(rèn)范圍雖然是正式的，但是并不意味著不能更改，只是更改會(huì)影響相關(guān)的進(jìn)度、資源、成本上的變化。在確認(rèn)范圍時(shí)，對(duì)于一些局部的確認(rèn)范圍，我們采取邀請用戶，部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)審、走查，對(duì)于里程碑式的確認(rèn)范圍，我們會(huì)舉行比較正式的會(huì)議，相關(guān)關(guān)系人進(jìn)行簽字確認(rèn)可交付成果。
六、控制范圍
控制范圍就是監(jiān)督項(xiàng)目的范圍狀態(tài)，管理范圍變更的過程。由于項(xiàng)目用戶范圍廣、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、功能點(diǎn)多，在開發(fā)過程中避免不了范圍的多次變更，如果不做好范圍的控制，該項(xiàng)目很難在合同規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，預(yù)算也必然超支。按照我以往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，我在開始就重視范圍的控制工作。我先是與項(xiàng)目主要干系人(信息部接口人)溝通在合同上明確范圍變更的審批權(quán)限和變更進(jìn)行的流程，并把《項(xiàng)目范圍說明書》作為合同的附件。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，如果有人提出范圍變更，則需要讓他們提交書面申請抄送相關(guān)干系人，并按照變更流程進(jìn)行審批后才能實(shí)施。不按變更流程來的，通常比如口頭和電話的變更需求，我們都需要對(duì)變更內(nèi)容進(jìn)行充分溝通分析，對(duì)明確在《項(xiàng)目范圍說明書》之外的功能點(diǎn)進(jìn)行委婉的拒絕，如果碰到項(xiàng)目干系人領(lǐng)導(dǎo)等提出的要求，我們也要耐心的對(duì)齊解釋原因，比如人手不足，成本提高，質(zhì)量下降等，避免范圍的蔓延。對(duì)于變更的范圍做好控制，記錄變更請求，及時(shí)更新項(xiàng)目文件，并監(jiān)管好防止出現(xiàn)范圍鍍金的情況。按照這樣的控制范圍的管理方式，很多變更需求得以控制，減少了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，保證項(xiàng)目質(zhì)量。用戶熟悉變更流程，也懂得了我們的難處，彼此協(xié)作更加信任。
經(jīng)過我們團(tuán)隊(duì)10個(gè)月的努力，生產(chǎn)管理系統(tǒng)項(xiàng)目在20xx年x月正式上線，并通過了業(yè)主方的組織的驗(yàn)收。項(xiàng)目已運(yùn)行一年有余，公司生產(chǎn)流程運(yùn)轉(zhuǎn)良好，工作效率明顯提升，由于打通了公司ERP系統(tǒng)從采購到生產(chǎn)再到銷售的一體化資源管理，得到了公司高層的一致好評(píng)。本項(xiàng)目的成功得益于范圍管理，但項(xiàng)目管理中也存在許多不足，比如人員的結(jié)婚請假，離職等原因，導(dǎo)致項(xiàng)目的進(jìn)度控制上出現(xiàn)了一些小問題。不過由于從一開始有設(shè)置AB角，所以并沒有造成特別嚴(yán)重的后果。經(jīng)過后期的修正與快速跟進(jìn)，并沒有對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響。在以后的學(xué)習(xí)和工作中，我還需要不斷的努力，在項(xiàng)目管理的道路上任重而道遠(yuǎn)，希望自己能多和同行進(jìn)行交流，提升自己的業(yè)務(wù)和管理水平，爭取更上一層樓。
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