無論是 ISO9000 還是 CMMI ，都是以過程為中心。也就是說，通過過程的持續(xù)改進來提高產(chǎn)品質量。而過程質量與產(chǎn)品質量如何正向關聯(lián)呢?就需要質量保證( QA )。這也是 ISO9000 和 CMMI 都很推崇的方法。但從國內(nèi)軟件企業(yè)的現(xiàn)狀來看，很多企業(yè)的過程體系都相差無幾，而開發(fā)出來的產(chǎn)品質量卻千差萬別。導致這種差別的原因有很多，過程及其執(zhí)行方式的生搬硬套就是其中很重要的原因之一。

　　在建立 QA 組織的時候，多數(shù)企業(yè)也這樣實行“拿來主義”。就像看著別人穿著一雙漂亮的鞋，就想拿過來自己穿，一般都不會適合自己。其結果要么是削足適履，要么是打腫腳穿大鞋，效果可想而知。我們應該做的是“量腳買鞋”、“量體裁衣”。 QA 組織的建立也一樣，應先了解企業(yè)的文化、可獲得的資源以及過程成熟度水平等，再據(jù)此選擇適宜的 QA 組織。下面我們就從一個動態(tài)的視角來探討 QA 組織的建立。

　　建立組織結構

　　建立一個組織，首先需要考慮的是它的組織結構。組織結構不僅在很大程度上決定了崗位的職責，而且還決定了資源如何配置。按照國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的做法， QA 組織結構可劃分為三類：職能結構、矩陣結構以及兩者結合而成的柔性結構。

　　在職能結構中，各個職能部門設立自己的 QA 崗位，位于高級經(jīng)理之下，獨立于項目組。 QA 直接對高級經(jīng)理負責，但業(yè)務上需要向項目經(jīng)理匯報，屬于項目成員。如圖 1 所示。這種組織結構的優(yōu)點是 QA 容易融入項目組，易于發(fā)現(xiàn)實質性的問題，解決問題也很快捷。缺點是各職能部門相對獨立，部門之間的經(jīng)驗缺乏交流和共享，還可能出現(xiàn)對過程、方法和工具研究的重復性投資。在這種組織結構下，由于高級經(jīng)理專注于業(yè)務的發(fā)展， QA 的職業(yè)發(fā)展容易受到忽視，難于接受到應有的培訓和提升。

　　圖 1 職能結構的 QA 組織

　　在矩陣結構中，設立了專門的 QA 部門，與各業(yè)務職能部門平級。 QA 隸屬于 QA 部，行政上向 QA 經(jīng)理負責，業(yè)務上向業(yè)務部門的高級經(jīng)理和項目經(jīng)理匯報。如圖 2 所示。在這種組織結構中，由 QA 部經(jīng)理對 QA 考評和授權，有利于保證 QA 的獨立性和評價的客觀性，也有利于確保組織的長期利益與項目(或個人)的短期利益之間的平衡。 QA 資源為所有項目所共享，可按照項目優(yōu)先級動態(tài)調(diào)配，資源利用更充分，但也可能出現(xiàn)資源競爭沖突。此外， QA 部門對 QA 流程的改進、 QA 知識的管理、 QA 人員的發(fā)展負責，并可集中資源進行 QA 平臺的建設，以防止重復性的投資。但另一方面，在矩陣結構中， QA 難于融入項目組，發(fā)現(xiàn)的問題也很少能得到及時有效的解決。

　　圖 2 矩陣結構的 QA 組織

　　柔性結構是職能結構和矩陣結構的混合形態(tài)，在職能結構的基礎上建立了 QA 組。 QA 組是一個專業(yè)組，不是一個行政機構。 QAG Leader 可由質量管理部委派人員擔任或由某業(yè)務部門的 QA 兼任。與職能機構一樣， QA 直接對高層經(jīng)理負責，但在業(yè)務上向項目經(jīng)理和 QAG Leader 匯報。柔性結構吸收了職能結構和矩陣結構的許多優(yōu)點，既便于 QA 融入項目組，又便于部門之間經(jīng)驗的分享，還利于 QA 能力的提高。 QAG Leader 可以從各部門 QA 匯報中提取出各項目的共性問題，用于組織級過程的改進。企業(yè)還可以通過授予 QAG Leader 不同的權利，比如按照 20/80 原則與高級經(jīng)理分配 QA 的管理，來促進 QA 專業(yè)研究與應用的結合。

　　圖 3 柔性結構的 QA 組織

　　確定崗位職責

　　在 CMMI 中， QA 的主要工作是過程評審和產(chǎn)品審計。從實踐經(jīng)驗來看， QA 只完成這兩項工作很難體現(xiàn)出 QA 的價值。為了讓 QA 組織的產(chǎn)出大于組織的投入，實現(xiàn)增值，就應該根據(jù)企業(yè)需要適當增加 QA 的職責，比如過程指導、過程度量和過程改進等。過程指導主要是項目前期輔助項目經(jīng)理制定項目計劃(包括輔助定義或修改項目過程和過程模型、協(xié)助項目估計、建立項目驗收準則、設置質量目標等)，對項目成員進行過程和規(guī)范的培訓以及在過程中進行指導等。過程度量(包括產(chǎn)品度量)在 CMMI 中已經(jīng)成為 CMMI ML2 級中一個單獨的過程域，但卻是對所有過程的一個共性要求。特別是成熟度越高，對度量的要求也越高，難度也越大。這就要求有專業(yè)的人員來負責， QA 就是一個很好的選擇。主要職責包括收集、統(tǒng)計、分析度量數(shù)據(jù)，以支持管理信息需求。過程改進在 CMMI 中主要是 EPG 的職責。但事實上， QA 更接近于過程實施的環(huán)境，更了解過程運行的情況，也就更容易發(fā)現(xiàn)“木桶中最短的那塊”。同時， QA 也是改進過程試施的重要推動力量。

　　在了解了 QA 的這些工作以后，是否認為每個企業(yè)的 QA 職責應該都一樣或者差不多呢?目前國內(nèi)不少企業(yè)的現(xiàn)狀確實是這樣，這也是 QA 整體效果低下的一個很重要的因素。我們在確定 QA 職責的時候應該考慮自身的需要和環(huán)境，主要包括業(yè)務需求、過程成熟度水平和企業(yè)文化。

　　業(yè)務需求主要是確定了 QA 需要完成哪些方面的工作，比如執(zhí)行同行評審過程中， QA 可以協(xié)助評審和組織會議;在存在外包的情況下，可能需要 QA 在監(jiān)控外包方方面發(fā)揮作用。

　　過程成熟度是影響 QA 職責分配很重要的因素，不同的成熟度等級所要求的 QA 工作分布是不同的，如圖 4 所示。在低成熟度等級下，需要抽取各項目最佳實踐來定義過程，并指導過程的試施， QA 在這方面的工作最多。隨著過程的完善、制度化和實施， QA 的工作重點逐漸轉向了過程評審和產(chǎn)品審計。當企業(yè)的過程成熟度達到 4 級或 5 級以后，對過程的遵守已經(jīng)成為員工的一種習慣，過程和產(chǎn)品的審查需求減少，而度量和過程能力的優(yōu)化又成為 QA 的工作重點。

　　圖 4 QA 工作隨成熟度等級的動態(tài)分布

　　企業(yè)文化對 QA 來說就像空氣一樣，看不見它，但卻深深地被它影響。比如說，在一個氛圍活躍、高技術、創(chuàng)新能力強的企業(yè)， QA 應該傾向于服務職責;而在一個強紀律、低技術、規(guī)章制度成熟的企業(yè)， QA 就應該傾向于監(jiān)督職責。

　　配置崗位人員

　　在建立組織結構過程中設立了 QA 工作崗位，現(xiàn)在就需要為崗位配備足夠的資源，特別是分派崗位人員。從大體上說， QA 人員的配備可根據(jù)企業(yè)特點分為兩類：全職和兼職。

　　全職就是設置專門的 QA 人員， QA 的主要職責就是質量保證工作。在設置這類人員時，最重要的是考慮他的知識、技能和素質是否符合組織和崗位的規(guī)定和要求。這些要求是依據(jù)企業(yè)文化和成熟度的不同而有所側重。比如說，對于一個協(xié)作意識較弱、官僚主義較濃的企業(yè)，溝通對 QA 來說可能是一個重要的素質要求;對于成熟度較低，還沒有制度化標準過程的企業(yè)，對業(yè)務的了解和 QA 專業(yè)知識的精通可能是選擇 QA 最重要的標準。

　　兼職就是將工程師分派到其它職能部門或項目中去兼任 QA 工作，每一位工程師都作為一名潛在的 QA 。這也是 QA 人員配置的一個可選方案，一般適宜于開放的、以質量為向導的文化，反過來也能對質量文化的建設起到很大的促進作用。但這種方案應小心地與組織制度結合，比如獎懲制度、成本制度等，否則容易引起利益沖突。

　　由于 QA 的概念引入國內(nèi)不久， QA 人才相當缺乏。為了獲得足夠的資源來完成 QA 工作，也可以采取崗位輪換的方式。比如，允許項目經(jīng)理在項目管理崗位和 QA 崗位上輪換，把一定的 QA 工作經(jīng)歷作為項目經(jīng)理上崗的必備條件。采取崗位輪換的方式，一方面解決了 QA 資源的不足，另一方面還促進了輪崗人員把 QA 的思想和方法融會到開發(fā)和項目管理工作中，更大程度上提高產(chǎn)品質量。

　　從以上的分析我們可以知道，建立 QA 組織需要動態(tài)地考慮企業(yè)的文化、可獲得的資源以及過程成熟度水平等因素，做到“因地制宜”，而不是生搬硬套。首先要建立一個適宜的組織結構，組織結構中確立了 QA 崗位和匯報渠道。接下來就是確定崗位職責，并根據(jù)崗位職責的要求配置合適的 QA 人員。只有在組織結構、崗位職責、崗位人員都設置和整合好以后，才能充分發(fā)揮 QA 的價值，確保通過過程的持續(xù)改進來帶動產(chǎn)品質量的不斷提高。