閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目范圍管理方面問題的敘述，回答問題1至問題2。

    M集團(tuán)是信息技術(shù)有限公司(CSAI )多年的客戶，CSAI已經(jīng)為其開發(fā)了多個信息系統(tǒng)。最近，M又和CSAI簽訂了新的開發(fā)合同，以擴充整個企業(yè)的信息化應(yīng)用范圍，張工擔(dān)任該項目的項目經(jīng)理。張工組織相關(guān)人員對該項目的工作進(jìn)行了分解，并參考了公司同M曾經(jīng)合作的項目，評估得到項目，總工作量60人月，計劃工期6個月。項目剛剛開始不久，張工的高層經(jīng)理S找到張工。S表示，由于公司運作的問題，需要在4個月內(nèi)完成項目，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實，可以為該項目在增派兩名開發(fā)人員。張工認(rèn)為，整個項目的工作量是經(jīng)過仔細(xì)分解后評估得到的，評估過程中也參考了歷史上與K企業(yè)合作的項目度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀真實的。目前項目已經(jīng)開始，增派的人手還需要一定的時間熟悉項目情況，因此即使增派兩人也很難在四個月內(nèi)完成。如果強行要求項目組成員通過加班等方式追逐4個月完成的目標(biāo)，肯定會降低項目的質(zhì)量，造成用戶不滿意。因此，張工提出將整個項目分為兩部分實現(xiàn)，第一部分使用三個半月的時間，第二部分使用三個月的時間，分別制定出兩部分的驗收標(biāo)準(zhǔn)，這樣不增派開發(fā)人員也可以完成。高層經(jīng)理認(rèn)為該方案可以滿足        公司的運作要求，用戶也同意按照這種方案進(jìn)行實施。六個月以后，項目在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比最初計劃延長了半個月的工期，但既達(dá)到了公司的要求，客戶對最終交付的系統(tǒng)也非常滿意，項目組的成員也沒有感受到很大的壓力。

    【問題1】(10分)

    請不超過500字，指出張工是如何保證項目成功的？

    【問題2】(15分)

    請不超過500字，試結(jié)合案例指出項目范圍管理的工作要點？

    這是一個成功的項目管理案例，項’目經(jīng)理張工有效的運用范圍管理，在不同的項目干系人中達(dá)成一致，使項目的結(jié)果同時滿足了高層經(jīng)理、客戶和項目組成員的要求。

    作為一個項目管理者，必須熟練掌握和應(yīng)用項目管理九大領(lǐng)域涵蓋的知識與技能，對于進(jìn)行信息系統(tǒng)開發(fā)項目而言，范圍管理是其中最重要的技能之一。

    軟件項目的范圍主要是由系統(tǒng)需求構(gòu)成的，而系統(tǒng)需求既是難以把握的，也是容易調(diào)整和控制的。軟件系統(tǒng)的需求來源于用戶需求，在軟件項目目標(biāo)是滿足用戶需求的情況下，對于相同的用戶價值可以定義出不同的系統(tǒng)需求。舉一個簡單的例子，用戶的需求是“解決口渴的問題”，那么最簡單的系統(tǒng)需求可以是遞上一杯水，復(fù)雜一些的可能是遞上一杯熱水，更復(fù)雜的是遞上一杯經(jīng)過多層過濾的純凈水，當(dāng)然也可以是打一桶虎跑泉的水，然后沏上一杯龍井茶。

    用戶當(dāng)然希望用買礦泉水的錢換一杯正宗的龍井茶，但這樣的項目范圍肯定會導(dǎo)致項目失敗。聰明的軟件項目經(jīng)理總是從范圍管理開始，先界定系統(tǒng)的邊界，然后再在明確的范圍內(nèi)進(jìn)行時間、成本、風(fēng)險等的管理。

    在項目中，時間、成本和范圍構(gòu)成了一個穩(wěn)固的三角形，如圖2-1所示。

    對于該三角形來說，任何一邊都不可能孤立地改變。換句話說，我們不可能固定其中兩邊而試圖縮短第三邊。其實這也是很容易理解的問題，如果項目需要做的東西已經(jīng)確定(項目范圍固定)，項目的人員也已經(jīng)確定(項目成本固定)，那么項目需要的時間就也是固定的。同理，已經(jīng)固定的項目投入和項目時間也只能做出固定的工作。對于這個三角形而言，非但不可能孤立地改變某一邊的長短，就是三邊的變化比例不一致也不可能。不成比例的變化與孤立的改變某一邊是一樣的，都將破壞三角形的結(jié)構(gòu)，違反項目的客觀規(guī)律，最終招致失敗。因此有效的范圍管理更像一門藝術(shù)，可以幫助項目經(jīng)理在已經(jīng)確定的時間和成本下完成項目目標(biāo)。

    在本案例中，高層經(jīng)理S就提出了試圖打破這個三角形的要求。他要求，項目組可以增加部分資源，但要提前兩個月完成。初一看，并沒有在不增加投入的情況下要求項目提前完成，似乎合情合理，比起既要馬兒跑又不讓馬兒吃草的要求好得多，但細(xì)一想，增加的資源和提前的時間還是不成比例。項目經(jīng)理張工深知此中奧妙，因此在聽到高層經(jīng)理的要求后，馬上意識到這是一個不可能完成的任務(wù)。

    那么該如何解決這個矛盾呢？還是要從這個三角形入手。既然時間和資源的變化已經(jīng)打破了項目規(guī)律，那么不妨根據(jù)新的時間和資源來重新劃定合理的項目范圍，保證項目的正常運作。于是，張工將這個項目拆分為兩部分，重新定義這兩部分的項目范圍，使每一部分的范圍都可以與已經(jīng)確定的資源和時間匹配起來，讓項目的運作又重新滿足了項目的客觀規(guī)律，最終取得了成功。

    在案例中，還有一些細(xì)節(jié)需要考生注意。張工最初估算整個項目需要花費60人月的總工作量，但如果考慮到拆分為兩個階段后會增加設(shè)計的復(fù)雜度，增加了額外的驗收過程等因素，超出原計劃半個月是正常的。計劃在6個月內(nèi)完成。在把項目拆分后，實際是用了6個半月的時間，也就是花費了65人月完成了項目。對于上面介紹的時間、成本和范圍的關(guān)系而言，僅是在理想情況下成立，即項目成員始終能以固定的成本完成固定的工作。而在實際情況下，項目的工期、復(fù)雜度等因素都會對項目造成影響。在案例中，雖然看似兩部分工作的總和等于沒有拆分前的項目，但這僅對于最終目標(biāo)而言，拆分后的項目增加了若干中間成果，項目的范圍實際上還是擴大了。

    因為軟件項目的范圍直接與需求相關(guān)，所以，很多人誤認(rèn)為控制項目范圍就是控制需求，而控制的方法就是減少需求的內(nèi)容。這種理解是完全錯誤的。

    范圍控制體現(xiàn)在軟件開發(fā)的各個階段，很多范圍控制并非是針對客戶的要求而進(jìn)行的。例如，本案例中，范圍控制就是針對高層經(jīng)理的要求進(jìn)行的。再比如，在設(shè)計中，我們既可以設(shè)計剛剛夠用甚至略有欠缺，通過犧牲系統(tǒng)的擴展性、維護(hù)性等方面來簡化設(shè)計，也可以對系統(tǒng)進(jìn)行充分良好的設(shè)計，甚至可能是過度設(shè)計。采取哪一種設(shè)計策略也是軟件項目范圍管理的一部分。項目經(jīng)理可以根據(jù)目前的項目的目標(biāo)與環(huán)境出發(fā)，綜合考慮質(zhì)量和成本的約束，制定明確的項目范圍，保證項目的成功。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，即時需求已經(jīng)確定，通過有效的范圍管理仍能給項目帶來很大的收益，可以在不犧牲軟件質(zhì)量的前提下通過范圍管理來降低項目成本，縮短項目工期。

    上面主要針對張工在范圍控制方面進(jìn)行了分析，實際在整個案例中，張工還進(jìn)行了其他的范圍管理工作。

    首先，在項目剛剛開始，張工就對項目范圍進(jìn)行了定義，進(jìn)而劃分了WBS并對項目進(jìn)行了估算和計劃。在S提出需要縮短工期的要求后，張工首先進(jìn)行了項目范圍的控制，縮小了第一步需要完成的項目范圍。緊接著張工又對兩階段需要完成的項目范圍進(jìn)行了重新定義，制定了驗收標(biāo)準(zhǔn)。最后，張工對重新定義的范圍進(jìn)行了確認(rèn)，與客戶和高層經(jīng)理達(dá)成一致。

    對于項目而言，僅僅管理范圍仍不能保證項目的成功。在這個案例中，張工也運用了其他的管理手段。其中包括，張工對項目進(jìn)行了估算，這屬于項目時間管理的范疇；張工協(xié)調(diào)了多個項目干系人之間的矛盾，這屬于溝通管理的范疇。

    有了上面的分析，這道考題的答案也就很清晰了。

    【問題1】(10分)

    (1)張工首先對最初的項目范圍進(jìn)行了清晰的定義，并根據(jù)定義對工作進(jìn)行了分解，制定了WBS。

    (2)張工對項目進(jìn)行了估算，且估算結(jié)果真實可信，對項目工作量有量化的把握。(2分)

    (3)在出現(xiàn)新的項目目標(biāo)后，張工對項目進(jìn)行了范圍控制，縮小了第一階段實現(xiàn)的范圍。(2分)

    (4)張工對重新定義的項目范圍進(jìn)行了確認(rèn)，與高層經(jīng)理和客戶達(dá)成一致。(2分)

    (5)張工對項目進(jìn)行了溝通管理，協(xié)調(diào)了多個項目干系人之間的矛盾。(2分)

    【問題2】(15分)

    項目范圍管理的要點：

    (1)范圍管理計劃。(2分)

    (2)范圍定義。(2分)

    (3)工作分解。(2分)

    (4)范圍確認(rèn)。(2分)

    (5)范圍控制。(2分)

    在本案例中，張工首先進(jìn)行了范圍定義和工作分解，得到了清晰的項目范圍；在出現(xiàn)新的項目目標(biāo)后，張工進(jìn)行了范圍控制，重新定義了兩個階段的項目范圍；最后，張工將重新定義的范圍與項目干系人進(jìn)行了確認(rèn)。(5分)