引言

　　改革開放以來，許多跨國公司在中國投資并取得了巨大的成功。隨著中國市場的高速成長，競爭日趨白熱化，國內(nèi)企業(yè)憑借極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力迅速崛起。相對于跨國公司較高的人力成本和冗繁的工作流程，國內(nèi)企業(yè)以勞動力成本低廉為優(yōu)勢，輔以靈活的市場對策，所生產(chǎn)的產(chǎn)品更加貼近中國市場。

　　跨國公司正在逐漸失去其技術(shù)和質(zhì)量優(yōu)勢，因?yàn)閲鴥?nèi)企業(yè)已經(jīng)部分地掌握了技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，在某些領(lǐng)域甚至出現(xiàn)了生產(chǎn)過剩、競爭過于激烈的現(xiàn)象。在技術(shù)較為成熟的市場上，跨國公司的產(chǎn)品性價比不再占有絕對優(yōu)勢，邊際利潤的降低使其利潤空間十分有限，并且有可能喪失消費(fèi)者的信任和企業(yè)的創(chuàng)新能力，損害企業(yè)的市場價值。這樣的競爭環(huán)境迫使跨國公司對其產(chǎn)品給予更好的定位、更加關(guān)注產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和其他的市場因素。這也意味著跨國公司必須開發(fā)或引進(jìn)新產(chǎn)品，有所創(chuàng)新，用更先進(jìn)的技術(shù)和更合理的價格，來適應(yīng)中國市場。

　　然而，在跨國公司產(chǎn)品引進(jìn)的道路上，一個不容忽視的問題卻始終擺在這些公司的面前，那就是全球性產(chǎn)品本地化的項(xiàng)目成功率并不高，尤其是商用軟件產(chǎn)品的引進(jìn)成功率更低。造成這一現(xiàn)象很重要的原因就是項(xiàng)目的范圍管理出現(xiàn)了問題。由于商用軟件對業(yè)務(wù)的依賴性強(qiáng)，特別是中國企業(yè)面臨的實(shí)際情況與國外企業(yè)有很大的不同。要把企業(yè)的需求準(zhǔn)確地描述出來，并通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，需要較長的時間來鞏固。因此常常出現(xiàn)一些需求不穩(wěn)定、需求變更、項(xiàng)目范圍失控的現(xiàn)象，導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。本文通過引入項(xiàng)目管理中的范圍管理理論和一個實(shí)際的案例，來研究如何通過完善項(xiàng)目范圍管理，較好地實(shí)現(xiàn)全球性產(chǎn)品本地化的工作。

　　1 項(xiàng)目范圍管理的含義和內(nèi)容

　　1.1 項(xiàng)目范圍和項(xiàng)目范圍管理的含義

　　在項(xiàng)目中，“范圍”一詞的含義包括兩個方面：一是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品、服務(wù)或成果的特征與功能；二是工作范圍，即為提供產(chǎn)品、服務(wù)或成果而需要完成的工作。項(xiàng)目利益相關(guān)方必須在項(xiàng)目要產(chǎn)生什么樣的產(chǎn)品方面達(dá)成共識，確定最終生產(chǎn)的是什么，具有哪些可清晰界定的特性，以認(rèn)可的方式表達(dá)出來。

　　簡單地講，項(xiàng)目范圍管理就是對項(xiàng)目包括什么與不包括什么的定義和控制的過程，是一個“包含且只包含”的概念。這個過程用于確保項(xiàng)目組和項(xiàng)目利益相關(guān)方對作為項(xiàng)目結(jié)果的項(xiàng)目產(chǎn)品及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個共同的理解。項(xiàng)目范圍管理的意義在于：通過項(xiàng)目范圍管理澄清項(xiàng)目的工作范圍和條件，為項(xiàng)目實(shí)施提供一個任務(wù)范圍的邊界和框架，并通過這個邊界和框架去規(guī)范項(xiàng)目組織的項(xiàng)目實(shí)施行為。

　　1.2 項(xiàng)目范圍管理的內(nèi)容

　　范圍管理涉及項(xiàng)目的全過程，主要包括以下方面：

　?。?）編制范圍計(jì)劃，即項(xiàng)目可行性研究報告推薦的方案、項(xiàng)目合同、設(shè)計(jì)及有關(guān)范圍說明書等。

　?。?）界定項(xiàng)目范圍，即項(xiàng)目范圍定義。該過程把范圍計(jì)劃中確定的可交付成果分解成便于管理的組成單元，即工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。其作用表現(xiàn)在：首先，它以層次結(jié)構(gòu)的方式對項(xiàng)目范圍做了一種全面的概括和總結(jié)，有助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員確認(rèn)所有產(chǎn)品和工作要素被識別出來；其次，提高費(fèi)用、時間和資源估算的準(zhǔn)確性并確定了進(jìn)度測量和控制的基準(zhǔn)；再次，在建立WBS時，可以根據(jù)WBS中各個要素的特點(diǎn)，指派專人來完成相應(yīng)的工作，制定組織分解結(jié)構(gòu)，落實(shí)組織責(zé)任。

　?。?）控制項(xiàng)目范圍的變更。范圍控制關(guān)心的是對造成項(xiàng)目范圍變更的因素施加影響，并控制這些變更造成的后果，確保所有變更申請和推薦糾正措施通過整體變更控制過程。

　　（4）范圍核實(shí)。利益相關(guān)方對已完成的項(xiàng)目范圍與相應(yīng)的可交付成果正式驗(yàn)收的過程。

　　2 項(xiàng)目范圍管理在全球性產(chǎn)品本地化項(xiàng)目各個階段的應(yīng)用

　　以下通過安迅公司的全球性商用產(chǎn)品APTRAVISION本地化的實(shí)際案例說明如何在全球性產(chǎn)品本地化項(xiàng)目中進(jìn)行有效的范圍管理。

　　2.1 項(xiàng)目啟動階段的范圍管理

　　項(xiàng)目需求分析是這一階段范圍管理的主要內(nèi)容。需求分析的目的是確定APTRAVISION產(chǎn)品在本地化時所具備的功能，這是完成產(chǎn)品本地化的基礎(chǔ)。

　　在啟動階段，項(xiàng)目需求分析主要是對客戶提出的需求進(jìn)行提煉、分析，最后形成客戶認(rèn)可的需求分析說明書。為了保證需求分析全面、準(zhǔn)確，在向客戶進(jìn)行需求分析調(diào)研時，首先要制訂詳細(xì)的需求分析計(jì)劃，明確規(guī)定需求調(diào)研的時間、客戶參加人員、調(diào)研的方法、內(nèi)容及實(shí)施人員，同時要求實(shí)施人員依據(jù)項(xiàng)目背景資料做好需求調(diào)研準(zhǔn)備，認(rèn)真編制需求分析問卷，以避免在調(diào)研過程中遺漏相關(guān)內(nèi)容。在調(diào)研過程中實(shí)施人員要積極對客戶進(jìn)行啟發(fā)，使客戶能系統(tǒng)而有條理地描述需求，同時詳細(xì)記錄調(diào)研問題的答案，在此基礎(chǔ)上編制客戶需求說明書。

　　APTRAVISION本地化項(xiàng)目的需求分析采用了以下工作流程：

　?。?）收集客戶需求。在這一階段，主要由安迅公司與客戶進(jìn)行面談，根據(jù)需求溝通文檔和客戶交流開發(fā)需求，收集并引導(dǎo)客戶對需求進(jìn)行詳細(xì)描述。這一過程運(yùn)用了項(xiàng)目啟動會、樣例演示法、面談法等。

　?。?）客戶需求分析。通過向客戶演示樣品樣例，與客戶就開發(fā)需求進(jìn)行面談，以獲取客戶在開發(fā)需求面的更多信息。將這些信息進(jìn)行分析、歸整，最后形成一份初步的客戶需求分析說明書。

　?。?）需求確認(rèn)。由客戶對溝通、修改后的需求分析說明書中的各項(xiàng)內(nèi)容和開發(fā)細(xì)節(jié)進(jìn)行確認(rèn)。

　　（4）形成需求分析說明書。根據(jù)客戶的反饋信息，經(jīng)過分析、歸整后形成需求分析說明書。

　　2.2 項(xiàng)目計(jì)劃階段的范圍管理

　　在需求分析的基礎(chǔ)上，開始制訂項(xiàng)目范圍計(jì)劃，與此同時考慮項(xiàng)目范圍的初步說明書的內(nèi)APTRAVISION本地化項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃主要包括以下幾個方面：

　?。?）形成項(xiàng)目范圍初步說明書。

　?。?）確定與核準(zhǔn)項(xiàng)目范圍說明書的基本流程。

　?。?）確定如何核實(shí)與驗(yàn)收已交付的本地化的APTRAVISION，以及測試到何種程度才能進(jìn)行軟件發(fā)布。

　?。?）項(xiàng)目范圍說明書變更時的處理方式。必須提交一份項(xiàng)目變更書面材料，并得到批準(zhǔn)后，范圍變更才能有效。

　　接下來，要對項(xiàng)目范圍進(jìn)行準(zhǔn)確的定義。項(xiàng)目范圍說明書是項(xiàng)目范圍定義管理的主要內(nèi)容，在范圍說明書中明確定義項(xiàng)目范圍、雙方的責(zé)任、范圍變更的流程，避免雙方在理解上發(fā)生分歧。以下列APTRAVISION本地化項(xiàng)目范圍說明書的主要內(nèi)容：