案例：

小王被任命管理一個重要的軟件項目，項目組有3個成員。如果該項目不能按照客戶的質(zhì)量要求如期完成，公司將損失大筆收入，這一損失將影響到公司的未來發(fā)展。 但結(jié)果是項目在小王手上失敗了!項目不但延期了25%，而且客戶還在公司的成員各自開發(fā)的模塊間發(fā)現(xiàn)了明顯的集成問題。
　　情形是這樣的：
　　?小王過去是一個很好的程序員，在去年被提拔為經(jīng)理。
　　?成員A是一個有能力的程序員，在項目的過程中他被小王的經(jīng)理調(diào)去參加公司的培訓(xùn)課程，這造成了他30%的工作延期，培訓(xùn)回來以后，公司宣布他在完成該項目后將被提拔到新的崗位，于是他一直忙于熟悉新的崗位和經(jīng)理，他的項目后期工作質(zhì)量受到了嚴(yán)重影響。
　　?成員B是最沒經(jīng)驗的程序員，他的開發(fā)進度較慢，不幸的是在項目過程當(dāng)中他生了5天病，這更加減慢了他的進度。盡管他努力追趕但由于沒有任何有經(jīng)驗成員的幫助，他還是不能按時完成任務(wù)。
　　?成員C是最有經(jīng)驗的程序員，他的績效是公司的一個標(biāo)桿。他被分配完成這個項目最困難的任務(wù)，并提前25%完成了該項工作。他還被分配負(fù)責(zé)集成所有的軟件并進行測試，但他聲稱由于A和B的延誤、A的低質(zhì)量的原因，在你規(guī)定的發(fā)布時限之前，他沒有時間對軟件作徹底的測試。 小王曾經(jīng)跟A就他不能專注于眼前的工作問題有過幾次談話，但沒能見到任何改進。要求休完病假的B加班以趕上進度，他也照辦了。小王要C幫助B，他說他做過努力，但他認(rèn)為B缺乏經(jīng)驗太難交流。
　　綜上所述，究竟誰該為項目的失敗負(fù)主要責(zé)任?

部分解答觀點：

小王應(yīng)該付主要責(zé)任，公司付次要責(zé)任
小王做為這個項目的項目經(jīng)理，項目管理經(jīng)驗非常不足，對項目的風(fēng)險管理、團隊管理、進度管理等的能力不強，導(dǎo)致最后項目的失敗。
首先在公司抽調(diào)A去參加培訓(xùn)時，對這一事件將引起的后果和影響沒有做出相應(yīng)的措施，既然這個項目對公司的發(fā)展非常重要，就應(yīng)該向公司高層說明在抽調(diào)走A的情況下將對項目的進度、質(zhì)量、團隊氛圍等產(chǎn)生非常嚴(yán)重的影響。如果在A被抽調(diào)已成事實的情況下，小王應(yīng)該做出相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對，比如可以招人代替A的工作，或是將任務(wù)進行重新的分配。
公司的主要責(zé)任是公司人力資源制度的不合理，在直接提拔技術(shù)人才到管理人才的過程中沒有做好相應(yīng)的管理培訓(xùn)。再有公司的項目管理制度非常不清晰，沒有一套嚴(yán)格的項目管理流程，在項目實施過程中隨便抽調(diào)主要成員。
分析1：
我認(rèn)為這個項目的失敗責(zé)任在于小王。
1）對于項目組相關(guān)成員的變動風(fēng)險沒有充分考慮。人員變更時項目延期的一個很大風(fēng)險，連項目組成員的技術(shù)水平，業(yè)務(wù)能力及人事調(diào)動都沒有充分調(diào)查，在這點上我認(rèn)為小王不是合格的項目經(jīng)理人。
2）問題發(fā)生后，沒有及時采取措施，任其后果不斷嚴(yán)重化。倘若，小王在得知A的人事變動后，及時采取措施，向上級報告，調(diào)配其他人員來配合完成A的業(yè)務(wù)內(nèi)容，項目不會發(fā)生延遲25%的延遲。
3）項目組成員溝通不力，合作不夠。項目的成功與否，并非一個人或是幾個人努力就可以實現(xiàn)的，大家的通力合作是項目完成的必要保證，B發(fā)生問題后，不及時的跟項目經(jīng)理小王溝通，并且沒有及時取得C的幫助，也是項目失敗的原因之一。
總之，我認(rèn)為作為一個項目經(jīng)理人，充分考慮各種風(fēng)險，并且在項目發(fā)生問題是及時調(diào)配資源，積極尋找問題的解決方案，及時和相關(guān)人員溝通，是必不可少的內(nèi)容。切記切記，項目成功與否要靠大家的合作才能實現(xiàn)。一個人無法完成項目。

分析2：
我個人觀點：直接責(zé)任首先找小王，最終責(zé)任在公司
小王作為項目經(jīng)理，這個項目的失敗首先應(yīng)該找他。A被調(diào)離升遷，他沒有及時拉動資源找到合適的替補人員接任，同時沒有及時調(diào)整計劃，與A談話后無改進沒有找到后備方案，被動的等待最終的結(jié)局；B無經(jīng)驗加上生病，小王沒有給出直接有效的指導(dǎo)或者提供資源來提升B的水平；C很有經(jīng)驗和能力，提前25%完成了該項工作，小王沒有及時調(diào)整分配任務(wù)，導(dǎo)致C沒有足夠時間來測試，最終各自開發(fā)的模塊間出現(xiàn)了明顯的集成問題。
從另外一方面講，該項目不能按照客戶的質(zhì)量要求如期完成，公司將損失大筆收入，這一損失將影響到公司的未來發(fā)展。對于如此重大的項目，公司居然在項目執(zhí)行的關(guān)鍵時間段內(nèi)調(diào)動A，估計事前也基本沒有征詢過項目經(jīng)理小王的意見，在項目關(guān)鍵出口處沒有積極介入評估項目進展，而是放任自流，最終項目的失敗在很大程度上是公司制造的。

分析3：
項目管理的實質(zhì)其實就是“風(fēng)險管理”。及時識別、分析、定義項目過程中的各類風(fēng)險，并采取合理的應(yīng)對措施，是項目最終成功的關(guān)鍵。
當(dāng)成員A被抽調(diào)去參加培訓(xùn)時，小王在無力阻攔的情況下，應(yīng)該及時調(diào)整項目計劃，并對潛在的影響做評估。評估方案應(yīng)當(dāng)及時通報給相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)。成員A培訓(xùn)回來后，不但沒有將之前耽誤的進度補回來，反而是一門心思準(zhǔn)備新的崗位。小王發(fā)現(xiàn)該情況后，應(yīng)該提高“進度”和“質(zhì)量”評估頻率，在談話無效果的情況下，及時將該情況回報給上級領(lǐng)導(dǎo)。
成員B最沒經(jīng)驗，在最初就有這方面的準(zhǔn)備。工作量的分配上應(yīng)該有所考慮。在其不能按時完成任務(wù)的情況下，可考慮將部分工作交由成員C負(fù)責(zé)。
成員C不好評說。
小結(jié)：本次項目失敗的主要原因在于成員A，但主要責(zé)任還在于小王。當(dāng)小王和A談過幾次話，但沒能見到任何改進時，項目基本就處于“失控狀態(tài)”中，小王應(yīng)該及時將情況匯報給上級主管領(lǐng)導(dǎo)，由上級主管領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)。

分析4：
既然題目中是公司的一個重要項目,又會影響到公司大筆收入,因此,這項目應(yīng)當(dāng)引起公司領(lǐng)導(dǎo)的重視,而絕對不是丟給一個項目組后就不管了,更何況小王的經(jīng)理還在項目過程中把項目組其中一個重要的骨干A給抽調(diào)出來參加和本項目組無關(guān)的培訓(xùn),并在培訓(xùn)完后還宣布項目完成后,A要提拔到新的崗位，這將直接影響到A的情緒，無論是讓A培訓(xùn)，還是宣布讓A在項目完成后要調(diào)到新崗位都會分散A對本項目的注意力，一個項目組的骨干被外界影響了，必然會嚴(yán)重影響到項目組其它成員的情緒，從而影響整個項目，所以小王的經(jīng)理要負(fù)主要責(zé)任。
負(fù)其次責(zé)任的，我認(rèn)為是小王，在A被抽調(diào)培訓(xùn)時，小王就應(yīng)該要站出來反對，并向領(lǐng)導(dǎo)報告問題的嚴(yán)重性及項目的風(fēng)險，建議在項目期間盡量不要動用項目組成員或發(fā)布一些影響其行為的公告，如不要在這期間就宣布其在項目完成后調(diào)新崗位，這會讓當(dāng)事人無法全神關(guān)注本項目。
A負(fù)有再其次的責(zé)任，他的責(zé)任主要是明知自己對項目造成一定影響了，但在后期時，應(yīng)該努力做好項目的本質(zhì)工作，而不是去熟悉新崗位的事情，只要沒有脫離項目組，那就還算是本項目組成員，就應(yīng)該要盡到自己的職責(zé)。而他的注意力分散直接讓他后期工作質(zhì)量受影響，從而影響到其它人，最后影響到整個項目。
C也負(fù)有一定責(zé)任，但不及A大。因為他的團隊協(xié)作精神差了點，雖然A的因素可能會讓他情緒受點影響，但作為項目團隊成員，應(yīng)該要發(fā)揮點團隊精神，盡力幫助B來完成他的事情，只自己在規(guī)定時間完成不夠，應(yīng)該要項目組各成員的事都在規(guī)定時間完成才，若完不成的，提早的人應(yīng)該幫忙拖后褪的了。
B沒有任何責(zé)任，他是沒有經(jīng)驗的程序員，只要盡了力就可以了。而他已經(jīng)盡力了，完不成的原因是超出他的能力范圍，當(dāng)初在選項目組成員時就應(yīng)該要意識到這點。