最近閑時看了《創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)風(fēng)險》一文，作者：羅恩·阿德納(Ron Adner)。文章提出一個觀點(diǎn)：在現(xiàn)代企業(yè)關(guān)于創(chuàng)新管理的運(yùn)營中存在周邊相關(guān)聯(lián)的“生態(tài)”系統(tǒng)風(fēng)險，風(fēng)險的產(chǎn)生主要是因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)是一個高度專業(yè)化分工合作的企業(yè)，一個企業(yè)的創(chuàng)新由于涉及到一系列的前后端價值鏈企業(yè)，已經(jīng)需要相關(guān)企業(yè)形成的企業(yè)生態(tài)群同時配合，才有可能成功。本文列舉一些案例，例如：高清電視的推廣、3G手機(jī)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展都會因?yàn)橄嚓P(guān)的環(huán)境而面臨生態(tài)系統(tǒng)風(fēng)險。在中國的3G網(wǎng)絡(luò)推進(jìn)就是一個很明顯的例子，3G網(wǎng)絡(luò)自身沒有什么問題，但是手機(jī)供應(yīng)商的產(chǎn)品推出緩慢卻大大影響了3G網(wǎng)絡(luò)使用的速度，這個對現(xiàn)在的中國電信和中國聯(lián)通的戰(zhàn)略發(fā)展已經(jīng)表現(xiàn)出短期內(nèi)還要面臨經(jīng)營業(yè)績不理想的風(fēng)險。
　　本文同時論述了，一個企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略能否運(yùn)營成功，取決于企業(yè)對創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的風(fēng)險評估是否有效。并且認(rèn)為創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中通常存在3類基本風(fēng)險，企業(yè)只有在合作伙伴同時解決這3類風(fēng)險而準(zhǔn)備就緒，并且搶在競爭對手之前進(jìn)入市場才有創(chuàng)新的價值：
　　項(xiàng)目風(fēng)險(initiative risks)——單個項(xiàng)目管理中常見的不確定性;
　　依賴風(fēng)險(interdependence risks)——與配套的產(chǎn)品創(chuàng)新者協(xié)調(diào)的不確定性;
　　整合風(fēng)險(integration risks)——創(chuàng)新在價值鏈上的應(yīng)用周期所帶來的不確定性;
　　這篇文章主題明確，文章論述結(jié)構(gòu)清晰，對企業(yè)的創(chuàng)新系統(tǒng)管理風(fēng)險作了較為深入而易于理解的論述，對于現(xiàn)代企業(yè)的創(chuàng)新運(yùn)營具有非常大的參考意義。
　　現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營管理已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)上的企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)或者服務(wù)的運(yùn)作管理，隨著現(xiàn)代企業(yè)之間分工和協(xié)同的需求，企業(yè)之間的價值鏈關(guān)系越來越緊密，企業(yè)的運(yùn)作管理已經(jīng)擴(kuò)大到整個價值鏈上面的整合管理。
　　同樣，企業(yè)的創(chuàng)新管理的運(yùn)營已經(jīng)超出企業(yè)內(nèi)部，擴(kuò)大到整個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間。筆者根據(jù)羅恩·阿德納(Ron Adner)這篇文章得到的進(jìn)一步啟示是，對企業(yè)的創(chuàng)新系統(tǒng)管理從需要從整個生態(tài)去展開設(shè)計(jì)規(guī)劃、流程制定和控制。
　　現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該以顧客中心型研發(fā)創(chuàng)新取代傳統(tǒng)的產(chǎn)品服務(wù)為中心的研發(fā)創(chuàng)新。顧客中心型研發(fā)創(chuàng)新是嚴(yán)格按照顧客的需求為中心開展的創(chuàng)新，確定自己企業(yè)的核心顧客是哪些然后關(guān)注核心顧客的需求來不斷開展創(chuàng)新。這種創(chuàng)新有個特點(diǎn)，就是顧客研發(fā)創(chuàng)新的主體是一線員工，不是傳統(tǒng)的工程師。工程師只是技術(shù)方面的支持者。它跟傳統(tǒng)的產(chǎn)品技術(shù)中心的研發(fā)創(chuàng)新相比有以下特點(diǎn)：
　　1、創(chuàng)新主體是一線員工，工程師只是后臺支持者;
　　2、創(chuàng)新關(guān)注更多的使顧客的需求，而不僅僅是自身產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展突破;
　　在這方面取得成功的最好的案例是戴爾電腦，它與IBM相比，關(guān)注更多的是顧客的需求而不是技術(shù)，對于家用電腦這種產(chǎn)品而言，顯然戴爾取得了更大的成功。星巴克也是一樣的道理，論單純咖啡的口感和品類，它顯然有很多方面的工作可以改進(jìn)，但是它針對它的核心顧客群提供的服務(wù)顯然取得了巨大成功，比一些關(guān)注咖啡本身的企業(yè)更加成功。
　　企業(yè)創(chuàng)新的同時或者以前應(yīng)該先營造創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)?，F(xiàn)代商業(yè)單位之間的競爭已經(jīng)成為供應(yīng)鏈之間的競爭——創(chuàng)新更是如此。越是走在前端的企業(yè)，越應(yīng)該營造這個生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)新。像日本的企業(yè)，松下電器對于其下面的OEM廠家，歷來都是提供免費(fèi)的技術(shù)支持和管理輸出。豐田汽車不僅僅對其固定合作的上游配件供應(yīng)商提供必要的技術(shù)研發(fā)支持和管理支持，更是引領(lǐng)汽車銷售點(diǎn)的營銷模式和4S服務(wù)店的服務(wù)模式的創(chuàng)新，以達(dá)到豐田汽車從產(chǎn)品研發(fā)、制造到銷售服務(wù)的不斷創(chuàng)新。最終下來，豐田汽車擁有了整個創(chuàng)新生態(tài)群。反觀像瀛海威的大霧中領(lǐng)跑，很可憐，只能作為先烈躺在沙灘上。中國的3G是來的“那么快那么直接”，導(dǎo)致現(xiàn)在手機(jī)生產(chǎn)商根本就來不及有足夠的創(chuàng)新型手機(jī)來支持3G功能，所以3G手機(jī)業(yè)務(wù)的發(fā)展一直不理想，而這正是中國移動所希望的，中國電信和聯(lián)通則吃了苦頭。
　　企業(yè)的創(chuàng)新應(yīng)該在整個生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)中展開運(yùn)營并且創(chuàng)造價值。整個企業(yè)為了有效地規(guī)避上面羅恩·阿德納說的依賴風(fēng)險和整合風(fēng)險，應(yīng)該在企業(yè)形成的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中展開創(chuàng)新工作的運(yùn)營，這樣的話，企業(yè)的創(chuàng)新活動會得到強(qiáng)有力的配合從而大大增加成功的機(jī)會。同時創(chuàng)新成功后可以以最快的速度達(dá)到創(chuàng)新價值的實(shí)現(xiàn)。這一點(diǎn)海爾在國內(nèi)市場的表現(xiàn)具有說服力。其為了推動“真誠到永遠(yuǎn)”的服務(wù)，不斷的對服務(wù)內(nèi)容進(jìn)行創(chuàng)新，為了讓其服務(wù)水平和創(chuàng)新的服務(wù)內(nèi)容可以得以迅速的推廣，其建立了一大批核心的海爾專業(yè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，同時對這批服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行管理輸出和技術(shù)輸出，以海爾集團(tuán)服務(wù)公司為龍頭，星級服務(wù)中心為核心群體的體系形成了海爾的服務(wù)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。海爾“真誠到永遠(yuǎn)”的服務(wù)品牌也正是通過這么一個生態(tài)系統(tǒng)，通過這些年的不斷服務(wù)創(chuàng)新推出和實(shí)行而達(dá)成的。最終形成海爾品牌的價值沉淀。
　　企業(yè)的創(chuàng)新運(yùn)營管理蘊(yùn)含著越來越大的風(fēng)險，在現(xiàn)代商業(yè)中已經(jīng)不可能企業(yè)關(guān)起門來進(jìn)行創(chuàng)新。企業(yè)運(yùn)營者必須考慮到創(chuàng)新管理的生態(tài)系統(tǒng)風(fēng)險。這一點(diǎn)跟現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭是整個價值鏈系統(tǒng)的競爭的觀點(diǎn)是相統(tǒng)一的。