[摘要]：

       2010年6月，我作為項目經(jīng)理開始參與某省煙草公司工商信息協(xié)同項目的開發(fā)，主要負(fù)責(zé)系統(tǒng)的組織規(guī)劃實施開發(fā)與項目管理，該系統(tǒng)工程浩大，外部運(yùn)行環(huán)境復(fù)雜，具有嚴(yán)格的安全，穩(wěn)定，時實高效和可靠性能要求，是一個基于網(wǎng)絡(luò)的大型數(shù)據(jù)庫實時分布式系統(tǒng)，該系統(tǒng)由數(shù)據(jù)交換存儲子系統(tǒng)，信息分析查詢子系統(tǒng)，產(chǎn)銷銜接子系統(tǒng)，管理監(jiān)控子系統(tǒng)四部分組成，統(tǒng)一于服務(wù)器端軟件模塊.

     在本項目中，我們采用分期建設(shè)，研發(fā)與試點(diǎn)同步推進(jìn)的開發(fā)方案，使用基于RUP軟件工程模型的方法進(jìn)行項目的開發(fā)和管理。成本管理是項目管理中一個非常重要的部分，我主要通過在計劃階段作好成本估算工作；實施階段進(jìn)行成本和進(jìn)度跟蹤和控制；項目全過程加強(qiáng)團(tuán)隊組織建設(shè)等方法和策略有效管理和控制項目成本。目前該項目已開發(fā)完畢，全面推廣，運(yùn)行狀況良好，受到客戶一致好評。并針對估算結(jié)果中存在的偏差做了簡要的分析.

[正文]：

     2010年6月，我作為項目經(jīng)理開始參與某省煙草公司工商信息協(xié)同項目的開發(fā)，主要負(fù)責(zé)系統(tǒng)的組織規(guī)劃實施開發(fā)與項目管理，工商信息協(xié)同系統(tǒng)完成了工商企業(yè)之間的銷售預(yù)測和合同數(shù)量的達(dá)成，并自動的實現(xiàn)國家局電子交易系統(tǒng)的數(shù)據(jù)上報，減少了現(xiàn)有合同簽訂的工作量，也保證了合同數(shù)據(jù)的合理、可靠。該系統(tǒng)采用分公司分布方案，并統(tǒng)一建設(shè)在商業(yè)企業(yè)一方，系統(tǒng)劃分為4層系統(tǒng)展現(xiàn)層，應(yīng)用層，數(shù)據(jù)傳輸層，支撐層數(shù)據(jù)傳輸層，支撐層。系統(tǒng)展

現(xiàn)層是該系統(tǒng)用戶界面的接口，使用BEA的Portal產(chǎn)品來實現(xiàn)展示。應(yīng)用層由四個應(yīng)用子系統(tǒng)構(gòu)成，分別是數(shù)據(jù)交換存儲子系統(tǒng)，信息分析查詢子系統(tǒng)，產(chǎn)銷銜接子系統(tǒng)，管理監(jiān)控子系統(tǒng)。傳輸層部署工作流引擎，傳輸引擎和系統(tǒng)插件WEB SERVICE，支撐層上架設(shè)應(yīng)用服務(wù)BEA WebLogic Server，消息中間件IBM MQ、后臺數(shù)據(jù)庫軟件Oracle和LDAP目錄服務(wù)，硬件平臺使用IBM小型機(jī)和PC服務(wù)器，系統(tǒng)平臺使用WINDOWS  NT，UNIX或者LINUX。系統(tǒng)建設(shè)從數(shù)據(jù)中心中獲取銷售、訂單數(shù)據(jù)，與商業(yè)企業(yè)核心的專賣、計劃決策、訂單處理，庫存管理、CRM系統(tǒng)以及呼叫中心等系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)交互，通過統(tǒng)一的數(shù)據(jù)傳輸層進(jìn)行數(shù)據(jù)的傳遞。同時分公司一級的工商信息協(xié)同系統(tǒng)與省公司一級的工商信息協(xié)同系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)交互，形成整個的工商信息協(xié)同系統(tǒng)，省公司工商信息協(xié)同系統(tǒng)建設(shè)需要國家局電子交易平臺提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)接口。

      在本項目中，我們采用分期建設(shè)，研發(fā)與試點(diǎn)同步推進(jìn)的開發(fā)方案，并使用RUP 軟件工程模型的方法進(jìn)行項目的開發(fā)和管理，項目開發(fā)周期為1年，項目人員配置情況如下：客戶方項目組由客戶方項目領(lǐng)導(dǎo)小組3人 客戶顧問1人 客戶方項目負(fù)責(zé)人1人 客戶方實施人員2人一共7人組成，負(fù)責(zé)監(jiān)督項目的實施，和開發(fā)方溝通，明晰需求。開發(fā)方項目組由開發(fā)方項目領(lǐng)導(dǎo)小組3人，開發(fā)放顧問組3人，項目經(jīng)理1人，分析設(shè)計組3人，開發(fā)組6人，測試組3人，界面美工1人，工程實施組3人，配置管理人員1人，質(zhì)量管理人員1人，質(zhì)量保證人員1人一共26人組成。

     成本管理是管理中一個非常重要的部分，項目組整體上把進(jìn)度和預(yù)算交付項目視為我們最大的挑戰(zhàn)。因此，我們十分重視項目的成本管理，該項目我們借助microsoft project 2003來輔助成本的計劃和管理。主要通過計劃階段作好成本估算。實施階段進(jìn)行成本和進(jìn)度跟蹤和控制；項目全過程加強(qiáng)團(tuán)隊組織建設(shè)等有效管理和控制項目成本。

計劃階段作好成本估算。

我?guī)ш犜诮?jīng)過兩個總體規(guī)劃，可行性分析和研究之下，于2004年8月正式立項建設(shè)，該項目是我們公司新接觸的一個項目，涉及范圍較廣，團(tuán)隊人員眾多，技術(shù)復(fù)雜，有很多風(fēng)險因素，給成本估算帶來了很大的困難。規(guī)模估算時成本估算的基礎(chǔ)，在進(jìn)行規(guī)模估算時，我們主要采用LOC估算法，根據(jù)歷史項目記錄，以經(jīng)驗數(shù)據(jù)推測。比如,我用此方法估算出每個子系統(tǒng)大約需7萬行代碼，那么整個系統(tǒng)就需28萬行代碼。在預(yù)留兩萬行，大約30萬行，有了這些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)來源之后，我對項目規(guī)模有了大致的把握。

工作量估算時成本估算的關(guān)鍵，工作量的估算方法大致可分為算法方法，類比位算法，自底向上估算法，算法方法主要基于一些模型進(jìn)行估算。類比估算主要是要有歷史項目做參考，自底向上估算法遵從先分后總的估算思想，在本項目中，我們主要采用類比估算和自底向上法相結(jié)合的估算方法對工作量進(jìn)行估算，將WBS的每項活動與歷史項目相對照并結(jié)合LOC法的估算結(jié)果得出一個正常值M，再根據(jù)個人經(jīng)驗得出一個悲觀估算A，一個樂觀估算B，再利用[（4m+A+B）/6]公式得出每項任務(wù)平均工作量。有了這些基本的數(shù)據(jù)之后，就可以按照工作量分配相應(yīng)的人力資源，再根據(jù)不同員工的工時費(fèi)率計算出人力資源成本，因為軟件開發(fā)成本大部分是人力資源成本。比如在本項目一期建設(shè)，詳細(xì)調(diào)研，需求分析階段，我們根據(jù)公式[（4M+A+B）/6]得出。高層用戶訪談工作量為80工時，預(yù)計工期10天，銷售人員調(diào)研工作量160工時，預(yù)計工期10天，再根據(jù)系統(tǒng)分析員工時費(fèi)率是100元/小時，得到本階段人力資源成本大概是240000元。

有了每項活動的成本估算，我們在將它自底向上總進(jìn)行匯，得到將是直接成本，還應(yīng)當(dāng)考慮間接成本，如安裝，培訓(xùn)，預(yù)防性維護(hù)，材料費(fèi)，管理費(fèi)等。我們一般按照直接成本的15%作為間接成本，兩者之和為計算估算成本，再計算總成本時，風(fēng)險基金和稅收不能忽略。我們把計算估算值得20%作為風(fēng)險基金，計算估算值的5%作為稅金。計算估算值，風(fēng)險基金和稅金三者之和便是總成本。用此方法，我們得出兩期總成本大約為612萬元。

實施階段對成本和進(jìn)度進(jìn)行跟蹤和控制。

實施階段需要進(jìn)行成本的跟蹤和控制。Project 2003中需設(shè)定各項資源（人員）的工時費(fèi)率，即人員每小時的工作成本，項目組成員每周下班前通過內(nèi)網(wǎng)B/S項目管理信息系統(tǒng)PMIS提交《項目周報》把各自本周內(nèi)完成的任務(wù)進(jìn)度情況和下周任務(wù)計劃進(jìn)行匯報。報告要求百分比率格量化任務(wù)完成情況，PMIS只提供具體的百分比選擇，我把各項任務(wù)實際數(shù)據(jù)輸入到進(jìn)度計劃中，Project2003自動生成成本統(tǒng)計表，清楚的顯示了任務(wù)的基準(zhǔn)和實際成本信息。

同時，我還繪制出BCWS，BCWP，ACWP曲線。以定時檢查成本是否超支，如一期建設(shè)第60天，此時已進(jìn)入項目研發(fā)期，我們對各項活動成本進(jìn)行了統(tǒng)計，結(jié)果如下：已完成工作實際成本ACWP為104萬，已完成工作預(yù)算成本BCWP為110萬元，計劃工作預(yù)算成本BCWS為105萬元，經(jīng)計算的成本偏差CV為-6萬元，進(jìn)度偏差偏差SV為5萬元。這表明進(jìn)度提前，但是費(fèi)用超支了。從BCWP，BCWS，ACWP曲線也可以清楚地看出來。因此，我對后面的計劃進(jìn)行了調(diào)整。

在項目計劃中，我們?yōu)楸卷椖吭O(shè)置了相應(yīng)的里程碑，在每個里程碑我們都通過小組會議的形式本階段的工作，進(jìn)度進(jìn)行確認(rèn)和總結(jié)，并決定是否調(diào)整下階段進(jìn)度計劃

項目全過程加強(qiáng)團(tuán)隊組織建設(shè)。

在項目開發(fā)過程中，我要求團(tuán)隊成員要相互交流，加強(qiáng)溝通。對于技術(shù)中的難點(diǎn)我們還同其它項目組共同研究探討。有時還請公司專業(yè)顧問指評，我盡量平衡項目干系人各方利益，讓客戶也參與到項目中來。同時還使用各種激勵方式激勵員工努力工作，并全面推行了績效考核制度，建立“賽馬機(jī)制”，讓員工在公平，公正的環(huán)境中激烈競爭。每月我們還會對員工進(jìn)行一些培訓(xùn)，主要是關(guān)于項目中所需要用到的一些新技術(shù)的培訓(xùn)，雖然這與成本管理似乎沒有多大關(guān)系。但是，我認(rèn)為這樣可以增加團(tuán)隊成員積極性，最大限度地發(fā)揮每個成員的創(chuàng)造力，增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力，提高成員的工作效率，盡而可以盡量縮短項目開發(fā)周期降低開發(fā)成本。

結(jié)束語

工商信息協(xié)同系統(tǒng)在2011年6月下旬開發(fā)完畢并全面推廣，運(yùn)行狀況良好，受到客戶的一致好評。項目能夠成功，對成本的有效管理功不可沒。但是，也存在一些問題，項目驗收完畢，后評價過程中發(fā)現(xiàn)兩期建設(shè)總成本花費(fèi)為620元。而估算成本為612萬元，偏差為8萬元，經(jīng)過分析偏差來源主要在于沒有嚴(yán)格量化風(fēng)險因素對成本的影響。比如：二期建設(shè)需解決一期試點(diǎn)中發(fā)現(xiàn)的問題，它也需要成本，為風(fēng)險和未預(yù)料的情況而準(zhǔn)備的預(yù)留成本。舊人員調(diào)走，對新進(jìn)人員的培訓(xùn)費(fèi)用等，應(yīng)適當(dāng)增加風(fēng)險基金所占的權(quán)重，在今后的估算中，我會別注意特以上問題，力求估算全面，準(zhǔn)確。