項目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個參與項目人員作用的過程。人力資源管理包括組織和管理項目團隊所需的所有過程。
項目管理團隊是項目團隊的一個子集，負責項目的管理活動，如計劃編制、控制和收尾。這一群組可以稱為核心小組、執(zhí)行小組或領(lǐng)導小組。對小項目，項目管理的責任可以由整個項目團隊來承擔或單獨由項目經(jīng)理承擔。項目發(fā)起人與項目管理團隊一起工作，典型的協(xié)助處理項目資金問題，澄清項目范圍問題和影響其他人使其有利于項目。
人力資源計劃編制
人力資源計劃編制是決定項目的角色、職責以及報告關(guān)系的過程。項目角色有可能是個人，也有可能是一個團隊，他們要么屬于組織內(nèi)部，要么屬于組織外部，或者兩者的結(jié)合。
組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）與工作分解結(jié)構(gòu)形式上相似，但是它不是根據(jù)項目的交付物進行分解，而是根據(jù)組織現(xiàn)有的部門、單位或團隊進行分解。把項目的活動和工作包列在負責的部門下面。通過這種方式，某個運營部門例如采購部門只要找到自己在OBS中的位置就可以了解所有該做的事情。
資源分解結(jié)構(gòu)（Resolution Breakdown Structure，RBS）是另一種層次結(jié)構(gòu)圖，它用來分解項目中各種類型的資源矩陣圖。反映團隊成員個人與其承擔的工作之間聯(lián)系的方法有多種，而責任分配矩陣（RAM）是最直觀的方法。
組織分解結(jié)構(gòu)是項目組織結(jié)構(gòu)圖的一種非凡形式，描述負責每個項目活動的具體組織單元，它將工作包與相關(guān)部門或單位分層次、有條理地聯(lián)系起來的一種項目組織安排圖形。
OBS是項目管理中由WBS演化而來的一種方法。它是一個在組織范圍內(nèi)分解各層次人員的方法。
責任分配矩陣（RAM）是用來對項目團隊成員進行分工，明確其角色與職責的有效工具，通過這樣的關(guān)系矩陣，項目團隊每個成員的角色，也就是誰做什，以及他們的職責，也就是誰決定什，得到了直觀地反映。項目的每個具體任務(wù)都能落實到參與項目的團隊成員身上，確保了項目的事有人做，人有事干。
人員配備管理計劃的作用和內(nèi)容
項目人力資源計劃編制過程也會制訂一個項目人員配備管理計劃，該計劃確定何時、如何招聘項目所需的人力資源、何時釋放人力資源、確定項目成員所需的培訓、獎勵計劃、是否必須遵循某些約定、安全問題以及人員配備管理計劃對組織的影響等。
制定人力作用計劃工作的輸入、輸出：
輸入：活動資源估計、環(huán)境和組織因素、組織過程資產(chǎn)、項目管理計劃
輸出：項目人力資源計劃、 項目的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配備管理計劃
項目團隊組建
項目團隊組建是指獲得人力資源的過程。項目管理團隊確保所選擇的人力資源可以達到項目的要求。
組建項目團隊的輸入、輸出：
輸入：角色和職責、項目的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配備管理計劃、環(huán)境的和組織因素、組織過程資產(chǎn)。
輸出：項目人員分配、資源日歷、人員配備管理計劃（更新）、資源可用性。
虛擬團隊
虛擬團隊的引入使得在獲取團隊成員時產(chǎn)生了新的途徑。虛擬團隊可以被定義為一群擁有共同目標、履行各自職責但是很少有時間或者沒有時間能面對面開會的人員。電子通信手段的誕生，如電子郵件或視頻會議使這種團隊成為可能。
虛擬團隊的形式可以：
在公司內(nèi)部建立一個由不同地域的員工組成的團隊
增加專家，即使這個專家不在本地
與在家辦公的員工協(xié)同工作
組成一個跨時區(qū)團隊，即其成員可以在不同的時間段工作
包括那些有移動困難的員工
可以推動那些原本因為差旅費用而被忽視的項目
項目團隊建設(shè)
項目團隊建設(shè)過程提高項目相關(guān)人員的技能、改進團隊協(xié)作、全面改進項目環(huán)境，以提高項目的績效。項目經(jīng)理應(yīng)該去招募、建設(shè)、維護、激勵、領(lǐng)導、啟發(fā)項目團隊以獲得團隊的高績效，并達到項目的目標。
項目團隊建設(shè)的目標包括但不限于如下目標：
提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力，與此同時降低成本，縮短工期，改進質(zhì)量；
提高項目團隊成員之間的信任感和凝聚力，以提高士氣，降低沖突，促進團隊合作；
創(chuàng)建動態(tài)的、團結(jié)合作的團隊文化，以促進個人與團隊的生產(chǎn)率、團隊精神和團隊協(xié)作，鼓勵團隊成員之間交叉培訓和切磋以共享經(jīng)驗和知識。
成功的項目團隊的特點
1) 團隊的目標明確，成員清楚自己的工作對目標的貢獻；
2) 團隊的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確；
3) 有成文或習慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效；
4) 項目經(jīng)理對團隊成員有明確的考核和評價標準，工作結(jié)果公正公開、賞罰分明；
5) 共同制訂并遵守的組織紀律
6) 協(xié)同工作，也就是一個成員工作需要依賴于另一成員的結(jié)果，善于總結(jié)和學習。
項目團隊建設(shè)的五個階段
1) 形成階段（Forming）：一個個的個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成員，開始形成共同目標；對未來團隊往往有美好的期待。
2) 震蕩階段（Storming）：團隊成員開始執(zhí)行分配的任務(wù)，一般會遇到超出預(yù)想的困難，希望被現(xiàn)實打破。個體之間開始爭執(zhí)，互相指責，并且開始懷疑項目經(jīng)理的能力。
3) 規(guī)范階段（Norman）：經(jīng)過一定時間的磨合，團從成員之間相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項目經(jīng)理能夠得到團隊的認可。
4) 發(fā)揮階段（Performing）：隨著相互之間的配合默契和對項目經(jīng)理的信任，成員積極工作，努力實現(xiàn)目標。這時集體榮譽感非常強，常將團隊換成第一稱謂，如“我們那個組”、“我們部門”等，并會努力捍衛(wèi)團隊聲譽。
5) 結(jié)束階段（Adjoining）：隨著項目的結(jié)束，團隊也被遣散了。
現(xiàn)代激勵理論體系和基本概念
馬斯洛建立了一個需要層次理論，該理論以金字塔結(jié)構(gòu)的形式表示人們的行為受到一系列需求的引導和刺激，在不同的層次滿足不同的需要，才能達到激勵的作用。
1) 生理需要：對衣食住行等需要都是生理需要，這類需要的級別最低，人們在轉(zhuǎn)向較高層次的需要之前，總是盡力滿足這類需要。
2) 安全需要：安全需要包括對人身安全、生活穩(wěn)定、不致失業(yè)以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需要。和生理需要一樣，在安全需要沒有得到滿足之前，人們關(guān)心的就是這種需要。
3) 社會交往的需要：社會交往（社交）需要包括對友誼、愛情以及隸屬關(guān)系的需要。當生理需要和安全需要得到滿足后，社交需要就會突出出來，進而產(chǎn)生激勵作用。這些需要如果得不到滿足，就會影響員工的精神，導致高缺勤率、低生產(chǎn)率、對工作不滿及情緒低落。
4) 自尊的需要：指自尊心和榮譽感。
5) 自我實現(xiàn)的需要：指成就欲等。
赫茨伯格的雙因素理論。激勵因素——保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克.赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的，又稱雙因素理論。雙因素理論認為有兩種完全不同的因素影響著人們的工作行為。
第一類是保健因素（hygiene factor），這些因素是與工作環(huán)境或條件有關(guān)的、能防止人們產(chǎn)生不滿意感的一類因素，包括工作環(huán)境、工資薪水、公司政策、個人生活、管理監(jiān)督、人際關(guān)系等。當保健因素不健全時，人們就會產(chǎn)生不滿意感。但即使保健因素很好時，也僅僅可以消除工作中的不滿意，卻無法增加人們對工作的滿意感，所以這些因素是無法起到激勵作用的。
第二類是激勵因素（motivator），這些因素是與員工的工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)的、能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的一類因素，是高層次的需要，包括成就、承認、工作本身、責任、發(fā)展機會等。當激勵因素缺乏時，人們就會缺乏進取心，對工作無所謂，但一旦具備了激勵因素，員工則會感覺到強大的激勵力量而產(chǎn)生對工作的滿意感，所以只有這類因素才能真正激勵員工。
項目團隊建設(shè)活動的可能形式：通用管理技能、培訓、團隊建設(shè)活動、基本規(guī)則、集中辦公、獎勵與表彰。
有效的團隊建設(shè)方法和活動會提高團隊的績效，因而提高實現(xiàn)項目目標的可能性。
團隊效率的評估可以包含以下幾個指標：
1) 技能的改進，從而使某個個人更高效的完成所分派的任務(wù)；
2) 能力和情感方面的改進，從而提高團隊能力，幫助團隊更好的共同工作；
3) 團隊成員流動率降低。
項目團隊建設(shè)的輸入、輸出：
輸入：項目人員分配、人員配備管理計劃。
輸出：團隊績效評估。
l 項目團隊管理
管理項目團隊是指跟蹤個人和團隊的績效，提供反饋，解決問題和協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效。項目管理團隊必須觀察團隊的行為、管理沖突、解決問題和評估團隊成員的績效。實施項目團隊管理后，應(yīng)將項目人員配備管理計劃進行更新，提出變更請求、實現(xiàn)問題的解決，同時為組織績效評估提供依據(jù)，為組織的數(shù)據(jù)庫增加新的經(jīng)驗教訓。
項目團隊管理的方法:
觀察和交談用于隨時了解團隊成員的工作情況和思想狀態(tài)。
在項目實施期間進行績效評估的目標是澄清角色、責任，從團隊成員處得到建設(shè)性的反饋，發(fā)現(xiàn)一些未知的和未解決的問題，制定個人的培訓和訓練計劃，為將來一段時間制定具體目標。
正式和非正式的項目績效評估依賴于項目的持續(xù)時間、復(fù)雜程度、組織政策、勞動合同的要求，以及定期溝通的數(shù)量和質(zhì)量。項目成員需要從其主管那里得到反饋。
在管理項目團隊的過程中出現(xiàn)的問題，記錄在問題清單里有助于知道誰在預(yù)定日期前負責解決這個問題。同樣，問題的解決有助于項目團隊消除阻止其實現(xiàn)項目目標的各種障礙。
沖突管理
沖突就是計劃與現(xiàn)實之間的矛盾、或人與人之間不同期望之間的矛盾、或人與人之間利益的矛盾。
管理項目過程中，最主要的沖突有七種：進度、項目優(yōu)先級、資源、技術(shù)、管理過程、成本和個人沖突。
影響沖突解決的因素如下：
1) 沖突的重要性與強度；
2) 解決沖突的時間壓力；
3) 涉及沖突的各方的位置；
4) 基于長期解決沖突還是短期解決沖突的動機。
沖突管理的6種方法。
1) 問題解決（Problem Solving/Confrontation）。問題解決就是沖突各方一起積極地定義問題、收集問題的信息、制定解決方案，最后直到選擇一個最合適的方案來解決沖突，此時為雙贏或多贏。但在這個過程中，需要公開地協(xié)商，這是沖突管理中最理想的一種方法。
2) 合作（Collaborating）。集合多方的觀點和意見，得出一個多數(shù)人接受和承諾的沖突解決方案。
3) 強制（Forcing）。強制就是以犧牲其他各方的觀點為代價，強制采納一方的觀點。一般只適用于贏一輸這樣的零和游戲情景里。
4) 妥協(xié)（Compromising）。妥協(xié)就是沖突的各方協(xié)商并且尋找一種能夠使沖突各方都有一定程度滿意、但沖突各方?jīng)]有任何一方完全滿意、是一種都做一些讓步的沖突解決方法。
5) 求同存異（Smoothing/Accommodating）。求同存異的方法就是沖突各方都關(guān)注他們一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存異要求保持一種友好的氣氛，但是回避了解決沖突的根源。也就是讓大家都冷靜下來，先把工作傲完。
6) 撤退（Withdrawing/Avoiding）。撤退就是把眼前的或潛在的沖突擱置起來，從沖突中撤退。
項目團隊管理的輸入、輸出：
輸入：項目人員分配、項目人力資源管理計劃、績效報告、團隊績效評估、組織過程資產(chǎn)
輸出：項目管理計劃（已更新）、變更請求、組織過程資產(chǎn)（更新）
掃碼關(guān)注公眾號
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