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論信息系統(tǒng)項目的范圍管理

2015年11月，我作為項目經(jīng)理參與了某省電力公司運(yùn)營監(jiān)測（控）信息支撐系統(tǒng)項目的建設(shè)，該項目投資共740萬元人民幣，項目組織結(jié)構(gòu)為項目型，建設(shè)工期為14個月。某省運(yùn)監(jiān)中心按照“千里眼、順風(fēng)耳、鐵算盤、預(yù)警機(jī)”的定位要求，通過該項目的建設(shè)，形成了二級橫向協(xié)同、縱向貫通的運(yùn)營監(jiān)控體系，實現(xiàn)了對公司主營業(yè)務(wù)的監(jiān)測分析，促進(jìn)了公司運(yùn)營效率和管理水平提升。該項目于2016年12月底正式通過驗收并上線運(yùn)行，得到客戶和公司管理層的一致認(rèn)可。本文結(jié)合作者的實際項目經(jīng)歷，以該項目背景為例，討論了范圍管理在信息系統(tǒng)項目管理過程中的重要作用，主要從：編制范圍管理計劃、范圍定義、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)、范圍確認(rèn)、范圍控制五個方面予以闡述。

2015年11月，我作為項目經(jīng)理參與了某省電力公司運(yùn)營監(jiān)測（控）信息支撐系統(tǒng)項目的建設(shè)，該項目投資共740萬元人民幣，項目組織結(jié)構(gòu)為項目型，建設(shè)工期為14個月。省運(yùn)監(jiān)中心按照“千里眼、順風(fēng)耳、鐵算盤、預(yù)警機(jī)”的定位要求，通過該項目的建設(shè)，形成了二級橫向協(xié)同、縱向貫通的運(yùn)營監(jiān)控體系，實現(xiàn)了對公司主營業(yè)務(wù)的監(jiān)測分析，促進(jìn)了公司運(yùn)營效率和管理水平提升。該系統(tǒng)整體采用省公司和地市公司運(yùn)監(jiān)中心兩級部署模式，計劃預(yù)算、核心資源、關(guān)鍵流程、數(shù)據(jù)管理、電網(wǎng)運(yùn)營等功能模塊通過界面集成的方式與工作臺集成，并利用兩級部署的數(shù)據(jù)中心實現(xiàn)數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)、處理。兩級數(shù)據(jù)中心間通過DXP進(jìn)行數(shù)據(jù)縱向交換；兩級監(jiān)測通過兩級ESB級聯(lián)的方式實現(xiàn)應(yīng)用集成。可視化與數(shù)據(jù)中心進(jìn)行集成，由數(shù)據(jù)中心將運(yùn)營監(jiān)測指標(biāo)與告警數(shù)據(jù)等推送到可視化數(shù)據(jù)。

該系統(tǒng)采用 B/S架構(gòu)平臺和 SSH 主流 Web 應(yīng)用框架，因本項目對系統(tǒng)的安全以及可靠性等方面有著較高要求，決定采用三層架構(gòu)模式的 J2EE 環(huán)境作為運(yùn)行環(huán)境，采用 oracle 10g企業(yè)版為數(shù)據(jù)庫環(huán)境。本項目于2016年12月底正式通過了驗收并上線運(yùn)行。

運(yùn)監(jiān)業(yè)務(wù)是公司新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我方高層希望將本項目作為公司業(yè)務(wù)拓展的一個新窗口，本項目是一個綜合性的系統(tǒng)工程項目，具有專業(yè)性強(qiáng)、涉及面廣以及涉及項目干系人眾多等特點，范圍控制困難可想而知。因此，為了確保項目順利實施，在本項目中，我按照范圍管理理論并結(jié)合以往項目經(jīng)驗，通過編制范圍管理計劃、范圍定義、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)、范圍確認(rèn)、范圍控制五個過程完成本項目的范圍管理。

1. 編制范圍管理計劃

范圍管理計劃，是規(guī)定如何定義、檢驗、控制范圍，以及如何創(chuàng)建與定義工作分解結(jié)構(gòu)。范圍管理計劃為項目管理團(tuán)隊如何管理項目范圍提供指導(dǎo)。由于運(yùn)監(jiān)業(yè)務(wù)涉及業(yè)務(wù)系統(tǒng)多、業(yè)務(wù)邏輯復(fù)雜等特點，我邀請了運(yùn)監(jiān)業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)分析技術(shù)方面的多名業(yè)務(wù)骨干采用頭腦風(fēng)暴形式開展計劃的編制，借鑒以往類似項目的范圍計劃的模板和相關(guān)表格開始著手計劃編制。最終通過分析討論整理得出一個概要的項目范圍計劃，然后結(jié)合以往的項目經(jīng)驗對該概要計劃進(jìn)行綜合平衡、優(yōu)化，在計劃內(nèi)加入了對已完成項目的可交付物進(jìn)行正式的確認(rèn)和接受等內(nèi)容，經(jīng)過評審后發(fā)布作為項目范圍管理計劃。

2.  范圍定義

軟件的范圍直接與需求相關(guān)，需求收集和分析的不到位導(dǎo)致項目執(zhí)行過程中范圍不斷“蔓延”是信息系統(tǒng)項目失敗最常見的原因之一。因此明確項目需求，做好項目范圍定義，使項目范圍清晰化是項目管理中至關(guān)重要的一項工作。為了減少需求遺漏的可能性，我著重加強(qiáng)了項目干系人管理，召集省市公司兩級用戶代表以及其他重要的干系人進(jìn)行了多次、逐漸細(xì)化的需求分析討論會，不斷明晰用戶模糊的需求、挖掘和引導(dǎo)用戶的潛在需求，從而使項目范圍邊界不斷清晰。我安排需求分析工程師在功能性需求與非功能性需求上周期性地向用戶確認(rèn)，以保證項目團(tuán)隊與用戶在需求理解上達(dá)成一致。最后，將已定義的需求整理為項目范圍說明書，形成階段重要可交付物。

3. 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

工作分解結(jié)構(gòu) WBS 是組織、管理項目工作的主要依據(jù)和基礎(chǔ)。WBS 的精度和粒度決定了項目進(jìn)度和成本規(guī)劃的準(zhǔn)確率，因此，在創(chuàng)建 WBS 過程中，我個人認(rèn)為最重要的因素有三點：

一是范圍說明書的清晰度與完整度。WBS 的建立依賴于成功的需求分析與清晰的范圍定義。在本項目中，我是將需求文件做細(xì)，將整個過程管理平臺分為52個功能模塊，每個功能模塊分別具有多個子功能，這樣需求文件本身便是一個三級的 WBS 雛形，WBS 的分解也相對容易。二是WBS 分解粒度。在本項目中，由于我將 WBS 分解為三級編碼結(jié)構(gòu)，最底層工作包平均為 2人天。三是WBS 詞典的詳細(xì)程度。WBS 作為項目的重要文檔，可以說是項目開發(fā)整個過程的工作手冊，WBS 的詞典越詳細(xì)，項目干系人尤是團(tuán)隊成員對于工作包的理解就越趨于一致而減少理解偏差。在以往的項目中，我經(jīng)常見到 WBS 詞典非常粗略甚至缺失帶來的許多麻煩，因此，在本項目中，我對 WBS 詞典親自審核并在定稿后專門開會發(fā)布。事實證明，這一舉措十分有效。

4. 范圍確認(rèn)

范圍確認(rèn)是項目干系人正式接受已完成的項目范圍的過程，范圍確認(rèn)需要審查可交付物和工作成果。在本項目中，由于采用了原型法、不斷迭代的開發(fā)方法，持續(xù)性交付階段性成果范圍管理思想，因此范圍確認(rèn)貫穿整個項目始終。在 WBS 制訂后，我確定了多個重要里程碑，每個里程碑是一個重要時間節(jié)點，我邀請相關(guān)干系人參加階段評審會。評審過程中的偏差和問題都會被記錄并馬上投入代辦事項清單進(jìn)行解決，評審過程產(chǎn)生的意見都會形成評審意見表并請代表簽字以形成正式書面記錄。

5. 范圍控制

范圍控制是監(jiān)控項目范圍狀態(tài)，確保所有請求的變更和采取的糾正行動，都要通過整體變更控制過程處理。根據(jù)我的經(jīng)驗，范圍是最可能變更的基線，范圍變更也是最常見的變更。一般來說，范圍變更源自于用戶的前期需求未正確識別或用戶中后期新增需求，少數(shù)情況下也會出現(xiàn)項目團(tuán)隊內(nèi)部的范圍蔓延，也就是鍍金。在本項目中，為了減少范圍變更頻度和降低相應(yīng)不利影響，我做了以下工作：一是建立變更控制委員會（CCB）與變更控制流程。二是在范圍管理計劃中對范圍變更控制進(jìn)行規(guī)定。盡量在滿足用戶需求的前提下縮小范圍變更的幅度，降低不利影響，避免理解不一致帶來的重復(fù)變更，杜絕鍍金。

由于項目范圍管理得當(dāng)，本項目于2016年8月完成系統(tǒng)測試及預(yù)驗收，于 2016 年 9月上線試運(yùn)行。經(jīng)歷了 3 個月的試運(yùn)行后，修復(fù)了實際使用過程中發(fā)現(xiàn)的 Bug 并對系統(tǒng)進(jìn)行了完善，最終于 2016年12月底順利通過驗收。

本項目在范圍管理方面總體比較順利，但也有一些問題，例如在創(chuàng)建 WBS 時，由于對可視化設(shè)計主體設(shè)計工作量估計過于樂觀，導(dǎo)致估計值不準(zhǔn)確，與實際值有一定偏差，造成了幾天的工期延誤，在通過趕工等手段及時修正了偏差之后，問題才得以解決。這些問題在以后的項目中會加以改進(jìn)?？v觀項目的全過程，做好項目范圍管理是本次項目成功的重要保證，也讓我由范圍管理理論到實際應(yīng)用有了更加深入的理解，為應(yīng)對未來更加復(fù)雜的項目積累了寶貴經(jīng)驗。