【案例正文】
李先生最近剛剛榮升為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理,他信心百倍,帶著分配給自己的十幾個(gè)人一頭扎進(jìn)了項(xiàng)目的研發(fā)中,剛開始,整個(gè)團(tuán)隊(duì)躊躇滿志,大家都把精力投入到研發(fā)工作中,可隨著研發(fā)難度的增加和時(shí)間的推移,團(tuán)隊(duì)里出現(xiàn)了一些不和諧的情況。
　　每當(dāng)李先生分配好工作,他就鉆進(jìn)自己的實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行工作,當(dāng)他發(fā)現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)成員并未完全理解他的意圖、未能及時(shí)跟上整個(gè)研發(fā)進(jìn)程時(shí),索性將下屬的工作拿過來自己做。特別是最近,他開始發(fā)現(xiàn)大家好像不愿意和他一起探討問題,有時(shí)探討工作要么是應(yīng)付,要么就是等自己拿主意,眼看團(tuán)隊(duì)組建有一段時(shí)間了,而研發(fā)工作進(jìn)展卻非常緩慢。

　　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),是一個(gè)臨時(shí)性的組織,工作績效來源于整個(gè)團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目管理的第一責(zé)任人,不能單靠管理者的一已之力,而必須依靠整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。如果項(xiàng)目經(jīng)理不能很好的管理項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì),項(xiàng)目員工也很難全身心投入到項(xiàng)目中去。那么,李先生在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理上到底走進(jìn)了哪些誤區(qū)呢?

分析1：從案例上看，pm基本上沒有站在團(tuán)隊(duì)的思維思考過問題，整個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有隊(duì)長．
　　作為項(xiàng)目經(jīng)理，職業(yè)性質(zhì)發(fā)生轉(zhuǎn)變，工作內(nèi)容確還沒變，是這個(gè)團(tuán)隊(duì)最大的失??！
　　項(xiàng)目管理包括九大知識(shí)領(lǐng)域，就算現(xiàn)在還不懂，但總應(yīng)多思考一下，如何才能更快更好的完成項(xiàng)目吧，如何才能把質(zhì)量做到合格．
　　從項(xiàng)目管理來講，溝通是第一要?jiǎng)?wù)，先理解別人，再讓別人理解你，這樣大家才會(huì)共同為項(xiàng)目目標(biāo)出主意．
　　經(jīng)常性把團(tuán)隊(duì)成員的活拿來自已干是特大錯(cuò)誤，你或許只能干上你團(tuán)隊(duì)一兩個(gè)人的活，還有其它人的活呢，你了解不到了，所以本案例最終還是先明確自已的責(zé)任和義務(wù)！

分析2：看了這個(gè)案例，感覺這個(gè)李先生不是一個(gè)稱職的項(xiàng)目經(jīng)理，用我以前分析的話說是不懂管理的人干了管理工作。在此，正面地說，管理好士兵和當(dāng)好士兵是兩回事。
先說一種可能，假如他一上任，遇到的是他后來遇到的情況，則說明團(tuán)隊(duì)中成員有問題，需要通過各種溝通手段來加強(qiáng)管理，同時(shí)他需要在工作中樹立自己的威信，但從案例中看，不是這回事，那么這個(gè)問題肯定還是出現(xiàn)在項(xiàng)目經(jīng)理李先生身上。
從案例資料分析，李先生工作分解就有問題，他給自己的職責(zé)分配和角色定位還在技術(shù)研發(fā)上，而不是在項(xiàng)目的管理上，角色分配上存在錯(cuò)位。此其一。
第二，李先生以為任務(wù)分配完后，大家都把任務(wù)干完了這個(gè)項(xiàng)目就好了，實(shí)際上，項(xiàng)目的所有工作需要整合，他沒有抓住項(xiàng)目管理工作中整合這個(gè)隱性的、關(guān)鍵的東西，即沒有進(jìn)行整體管理，當(dāng)然會(huì)造成項(xiàng)目的進(jìn)展緩慢，而且若不趕快改正，后面會(huì)發(fā)現(xiàn)問題會(huì)越來越多，接口問題很難協(xié)調(diào)。
第三，例行的分工中他沒有帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)共同完成，而是表現(xiàn)出個(gè)人英雄主義，把活攬給自己，這是典型的好士兵，如果其他團(tuán)隊(duì)成員如此，值得嘉獎(jiǎng)；而領(lǐng)頭羊如此，則會(huì)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來風(fēng)險(xiǎn)。
第四，名義上的分工與實(shí)際中的角色錯(cuò)位，使團(tuán)隊(duì)成員既無所適從又缺乏積極性，這也成為團(tuán)隊(duì)效率低下的根本原因。
第五，李先生缺乏溝通與協(xié)調(diào)技能。這雖然在日常工作中不起眼，但在項(xiàng)目管理中非常重要，管理是讓你的下屬理解你的意圖并干好你分配的任務(wù)，而不是讓你自己替代他去干活，讓下屬理解你的意圖的過程就是一外很好的交流與溝通的過程。這也是當(dāng)士兵與安管理士兵的人的根本區(qū)別。當(dāng)然，如果能夠在溝通過程中創(chuàng)造愉快輕松的環(huán)境，就更好了。

分析3：職責(zé)不清
目標(biāo)不明
計(jì)劃若有若無
監(jiān)控不到位
內(nèi)部溝通不暢
績效考核不到位

分析4：很多項(xiàng)目經(jīng)理都是從能力突出的技術(shù)人員上升來的！但是項(xiàng)目經(jīng)理做事情與一般項(xiàng)目成員做事情是有區(qū)別的！
作為項(xiàng)目經(jīng)理來說，如何合理安排團(tuán)隊(duì)任務(wù)（進(jìn)度、計(jì)劃和質(zhì)量）是核心工作，溝通是最重要的能力，而不是個(gè)人解決存在的問題，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理只是一個(gè)人，不可能解決所有的問題，另外，這位項(xiàng)目經(jīng)理的做法，一方面浪費(fèi)了自己的寶貴時(shí)間，另外一方面還會(huì)嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)成員的工作態(tài)度！長期下去，團(tuán)隊(duì)成員缺乏成長機(jī)遇和空間，就會(huì)抱著看戲的太多來對(duì)待項(xiàng)目組，而不是主人翁的角度來處理遇到的問題！

分析5：一個(gè)有成效的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力、非凡的溝通能力、良好的人際交往能力、高效的激勵(lì)能力......這些能力李先生均不具備，怎么可能管理好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)呢?
這里只簡單談一談缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力的問題。領(lǐng)導(dǎo)工作就是通過別人來完成工作。項(xiàng)目經(jīng)理為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)想出關(guān)于項(xiàng)目結(jié)果和利益的藍(lán)圖，通過激勵(lì)項(xiàng)目成員齊心協(xié)力的工作，由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來完成項(xiàng)目并取得工作成果。俗話說：疑人不用，用人不疑。項(xiàng)目經(jīng)理一定要放棄親自完成任務(wù)的想法，要相信其他成員也能做好。項(xiàng)目經(jīng)理要充分了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中每位成員的能力、潛力和不足，以便為每項(xiàng)任務(wù)挑選出最合適的成員。有效的項(xiàng)目經(jīng)理在做出指導(dǎo)、建議或?yàn)槌蓡T制定決策時(shí)，會(huì)謹(jǐn)慎小心，避免因此而影響分權(quán)效果。另外，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該建立一套項(xiàng)目管理信息與控制系統(tǒng)（例如采用EPM平臺(tái)），以便能夠控制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的績效。