CMM/CMMI

1986年11月，美國聯(lián)邦政府委托卡內基梅隆大學（Carnegie-Mellon）軟件工程研究所（SEI）開發(fā)一套用于評估軟件承包商能力的方法。SEI于1987年9月發(fā)布了一套軟件過程成熟度框架和一套成熟度問卷。1991年，SEI將軟件過程成熟度框架發(fā)展成為軟件能力成熟度模型（Capacity Maturity Model，CMM），誕生了CMM 1.0。

十幾年來，CMM的改進工作一直不斷地進行。美國國防部希望把現(xiàn)在所有的、以及將被開發(fā)出來的各種能力成熟度模型，集成到一個框架中去。到2000年，CMM演化成為CMMI（Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成）。CMMI不僅適合軟件，而且適合于軟件硬件結合的系統(tǒng)，這是對CMM最大的改進。

CMM將能力成熟度分為5個級別，這5個成熟度等級為評價機構軟件過程能力提供了一個有序的級別。同時也為機構的軟件過程改進工作指明了方向，讓人們分清輕重緩急，指導人們一步一步地改進過程能力而不是企圖跳躍式地前進。

CMM有一個重要的概念是關鍵過程域（Key Process Area）。關鍵過程域指出為了達到某個成熟度等級必須要解決的一族問題。除了初始級（即CMM 1級）以外，每個成熟度等級都有若干個關鍵過程域。

CMM 2級有6個關鍵過程域：需求管理，軟件項目規(guī)劃，軟件項目跟蹤與監(jiān)督，軟件子合同管理，軟件質量保證，軟件配置管理。

CMM 3級有7個關鍵過程域：機構過程焦點，機構過程定義，培訓大綱，集成化軟件管理，組間協(xié)調，軟件產品工程，同行評審。

CMM 4級有2個關鍵過程域：定量過程管理，軟件質量管理。

CMM 5級有3個關鍵過程域：預防缺陷，技術革新管理，過程變更控制。

CMM共有18個過程域，基本上覆蓋了項目管理和軟件開發(fā)的工作。目前CMM/CMMI已經成為世界范圍內用于衡量軟件開發(fā)和管理能力的事實上的標準。

CMM/CMMI的主要應用問題：

用CMM/CMMI指導企業(yè)的軟件過程改進工作是相當不錯的，但是企業(yè)要做的重要事情顯然不僅是軟件過程改進。企業(yè)最關注的是生存和發(fā)展問題，一切離不開賺錢。CMM/CMMI本身不談如何賺錢的問題。它假設了美好的前提條件，即企業(yè)有充足的人員、資金、時間從事軟件過程改進，當軟件過程能力提高了，那么產品的質量、生產率自然上去了（同時成本也下降了），企業(yè)自然能夠獲取更多的利潤。軟件過程改進對企業(yè)經濟效益的貢獻是間接的，從投入到產出，時間相對比較長。

遺憾的是，國內大部分企業(yè)沒有能力提供那么好的前提條件，企業(yè)最缺乏的資源往往就是人員、資金和時間，企業(yè)領導當然想把資源用在“刀刃”上，即賺錢最多最快的地方。當軟件過程改進和其它直接賺錢的事情“發(fā)生資源沖突”時，只好“拆東墻，補西墻”，往往減少軟件過程改進的資源。

作者對應用CMM/CMMI的建議：

CMM/CMMI是衡量企業(yè)軟件過程能力的國際標準，它對軟件過程改進有很多有益的指導。CMM/CMMI僅僅對等級評估做了強制要求，但是對企業(yè)“如何進行軟件過程改進”沒有強制要求，CMM/CMMI的數(shù)百頁文本并不是“放之四海皆準”的，企業(yè)可以采納也可以不采納。

對于軟件過程改進而言，CMM/CMMI是用來參考的，而不是用來迷信的。企業(yè)在參考業(yè)界推薦的標準或規(guī)范時，要舍棄那些聽起來很先進但是對本企業(yè)無益處的東西，只選取對企業(yè)有實用價值的東西。

 項目管理知識體系（PMBOK）

項目管理協(xié)會（Project Management Institution，PMI）于1966年在美國賓州成立，是目前全球影響最大的項目管理專業(yè)機構，該機構的項目管理專家認證（Project Management Professional，PMP）被廣泛認同。PMI的突出貢獻是總結了一套項目管理知識體系（Project Management Body Of Knowledge，PMBOK）。

PMBOK總結了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術，也包括一些富有創(chuàng)造性的新知識。PMBOK把項目管理知識劃分為9個知識領域：綜合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理。每個知識領域包括數(shù)量不等的項目管理過程。

PMBOK和CMM/CMMI對比簡評：

CMM/CMMI論述的項目管理方法僅僅適用于軟件項目，但是不適用于其它行業(yè)的項目管理。PMBOK論述的方法適用于任何行業(yè)的項目管理，但是對軟件項目管理而言，PMBOK的針對性不夠強。

CMM/CMMI不僅論述軟件項目管理，而且論述整個機構的軟件研發(fā)管理。PMBOK的方法局限于項目管理，對于企業(yè)研發(fā)管理則不夠用。

CMM/CMMI基本上不談“成本管理”和“人力資源管理”，它先假設機構有充足的資金和人力資源，通常不切合企業(yè)實際情況。因此PMBOK的“成本管理”和“人力資源管理”可以彌補CMM/CMMI的不足。

作者建議：軟件機構采用CMM/CMMI作為主導的方法論，同時要學習PMBOK的知識，取長補短。