C公司是國外一家知名的電信設(shè)備供應(yīng)商，在國內(nèi)擁用許多電信運營商客戶。C公司主要通過分銷的方式發(fā)展其在中國的業(yè)務(wù)，由其在國內(nèi)的合作伙伴與電信公司簽約并提供系統(tǒng)集成服務(wù)。
2000年，國內(nèi)一家省級電信公司(H公司)打算上馬一個項目，并通過發(fā)布RFP（需求建議書）以及談判和評估，最終選定C公司為其提供相關(guān)電信設(shè)備。國內(nèi)某集成公司（L公司）作為C公司在中國國內(nèi)的代理商之一，成為了該項目的系統(tǒng)集成商。L公司是第一次參與此類工程。電信公司（H公司）和L公司簽訂了總金額近1000萬元的合同。張先生是L公司負(fù)責(zé)該項目的項目經(jīng)理。該項目的施工周期是三個月，由國外電信設(shè)備供應(yīng)商C公司負(fù)責(zé)提供主要設(shè)備，L公司負(fù)責(zé)全面的項目管理和系統(tǒng)集成工作，包括提供主機、外設(shè)及相關(guān)附屬設(shè)備，并負(fù)責(zé)項目的整個運作和管理。C公司和其代理商L公司之間簽署的是設(shè)備采購合同，一次性付款，這就意味著C公司不承擔(dān)任何項目風(fēng)險，而L公司雖然有很大的利潤，但是也承擔(dān)了全部的風(fēng)險。L公司和客戶H公司之間簽署的是集成服務(wù)合同，合同類型為固定價分期付款合同，按照慣例，10%的尾款要等到系統(tǒng)通過最終驗收一年后才能支付。
項目實施3個月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運行之日起，不斷有問題暴露出來。H公司要求L公司負(fù)責(zé)解決，可其中很多問題涉及C公司的設(shè)備問題。因而，L公司要求C公司予以配合，C公司也一直積極參與此項目的工作。
然而，隨著對項目的階段性測試工作的展開，H公司發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的實際技術(shù)指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到當(dāng)初L公司在最初的技術(shù)建議書上的承諾。對于H公司來說，他們認(rèn)為，按照RFP的要求，L公司實施的項目沒有達(dá)到合同的要求。因此，直至2002年，H公司還拖欠L公司10%的驗收款和10%的尾款。L公司多次召開項目會議，要求C公司給予支持。但由于開發(fā)周期的原因，C公司的設(shè)備無法馬上達(dá)到新的技術(shù)指標(biāo)并滿足相關(guān)的功能。于是，項目持續(xù)延期。為完成此項目，L公司只好不斷將C公司的最新升級系統(tǒng)（軟件升級）提供給H公司，甚至派人常駐在H公司（外地）。
又經(jīng)過了3個月的艱苦調(diào)試，H公司終于通過了最初驗收。在L公司同意承擔(dān)系統(tǒng)升級工作直到完全滿足RFP的基礎(chǔ)上，H公司支付了10%的驗收款。然而，2002年年底，C公司由于內(nèi)部原因暫時中斷了在中國的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果致使該項目的收尾工作至今無法完成。
作為項目經(jīng)理，L公司張先生簡單估算了一下，在此項目上公司原本可以獲得250萬元左右的毛利，可是考慮到增加的項目成本（差旅費、溝通費用、公關(guān)費用和貼現(xiàn)率）和尾款，實際毛利不到70萬元。如果再考慮機會成本，實際利潤可能是負(fù)值。
導(dǎo)致項目失敗，尤其是項目預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)沒有完成，這是非常遺憾的事情。項目失敗或沒有達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的因素有很多，其中風(fēng)險管理是一個極為重要的因素。
【問題】
從L公司角度，討論一下該項目失敗的原因及其避免的方法。
分析提示：
(1)風(fēng)險識別與分析的方法。
(2)適當(dāng)?shù)纳虅?wù)承諾。
(3)選擇適當(dāng)?shù)纳虅?wù)合同。

信管網(wǎng)答題思路：
1 項目失敗的原因
1）在項目前期沒有進(jìn)行風(fēng)險評估，以便預(yù)測項目潛在風(fēng)險的可能；
2）L公司第一次參與此次項目，沒有對甲方的RFP進(jìn)行仔細(xì)分析，并及時與C公司溝通；
3）在與C公司簽訂商務(wù)合同時，沒有選擇合適的合同類型，對設(shè)備服務(wù)和技術(shù)支持條
在合同中沒有明確雙方的權(quán)責(zé)；和發(fā)生問題時的應(yīng)急措施
4）當(dāng)發(fā)生由于設(shè)備原因，無法達(dá)到甲方RFP的需求指標(biāo)時，L公司沒有采取果斷的三方
協(xié)調(diào)措施，對項目進(jìn)行變更，以至后期發(fā)生不必要的成本和資源的浪費
5）當(dāng)C公司中斷中國業(yè)務(wù)后，L公司沒有對因此造成的后果進(jìn)行評估，沒有及時和C公
司協(xié)商原有設(shè)備的服務(wù)和支持工作，并用法律保護(hù)自己的利益；也沒有和甲方溝通；
2 總結(jié)項目經(jīng)驗后，應(yīng)采取得措施
1）項目前期進(jìn)行風(fēng)險分析，風(fēng)險記錄
－－商務(wù)風(fēng)險：合同類型和內(nèi)容
－－技術(shù)風(fēng)險：硬件、技術(shù)能力
－－人員風(fēng)險
－－項目管理風(fēng)險：第一次參與此類工程
對分析到的風(fēng)險，提出解決方案和應(yīng)急計劃。
2）具體應(yīng)對措施
2.1 作為C公司的國內(nèi)集成代理商，在簽訂產(chǎn)品采購合同時，應(yīng)積極考慮產(chǎn)品的技術(shù)風(fēng)險，在商務(wù)合同中加入產(chǎn)品技術(shù)支持和服務(wù)條款，降低自己的商務(wù)風(fēng)險。
2.2 應(yīng)要求C公司對項目成員進(jìn)行采購產(chǎn)品的技術(shù)培訓(xùn)，掌握實施項目所需的技術(shù)能力，保證項目實施和降低技術(shù)風(fēng)險；
2.3 L公司第一次實施此類工程，項目管理方面沒有經(jīng)驗，所以應(yīng)事先建立嚴(yán)格的項目管理流程和制度，保證項目的實施，降低項目管理方面的風(fēng)險。
2.4 在項目實施、測試過程中發(fā)生，應(yīng)進(jìn)行風(fēng)險記錄，并對發(fā)生的分險（指標(biāo)沒達(dá)到，可能不驗收！）進(jìn)行風(fēng)險分析，風(fēng)險評估；然后與三方溝通進(jìn)行協(xié)商處理，從在技術(shù)和產(chǎn)品設(shè)備上進(jìn)行完善，或者從商務(wù)上在項目合同款上做讓步。
2.5 針對C公司的產(chǎn)品問題，明確責(zé)任，要求C公司進(jìn)行賠償或者服務(wù)和技術(shù)上的承諾；
2.6 當(dāng)C公司停止中國業(yè)務(wù)時，與C公司協(xié)商遺留項目與產(chǎn)品的售后服務(wù)、技術(shù)支持問題進(jìn)行商談，對于今后L公司對C公司產(chǎn)品的服務(wù)支持工作要求C公司進(jìn)行商務(wù)賠付。同時，與甲方就此情況進(jìn)行協(xié)商，解決今后的服務(wù)事宜。 

2017信息系統(tǒng)項目管理師案例分析大全（15）小張是信管網(wǎng)系統(tǒng)集成部門的項目經(jīng)理，目前正在負(fù)責(zé)國內(nèi)某省一